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豐田:中國企業(yè)不強調(diào)“社德”與“人德”

來源:中國企業(yè)家 時間:2009-06-03 09:40:35

當我把這些問題提給上課的豐田老師的時候,他說了一番讓我很震動的話,他說,在豐田模式中,有一個面對問題的出發(fā)點,那就是永遠把現(xiàn)狀當成最差的狀況,“因為現(xiàn)在最差,剩下的就只有改善,改善無止境”。比如豐田應(yīng)對這一次金融危機,就是在假設(shè)危機更深,持續(xù)時間更長,然后問自己如何生存與發(fā)展?

在一次交流中,我問曾經(jīng)在豐田某車體株式會社當過社長的村井先生,豐田有什么應(yīng)對危機的戰(zhàn)略?他回答說:“對危機我們從來不去想太多,我們所要做的就是收縮與改善,從成本與競爭力方面下功夫,去面對更大的危機與困難。”

三、日本式制造與日本式危機拯救對中國企業(yè)的啟發(fā)

在豐田參觀車間的時候,我驚奇地看到,生產(chǎn)線上最多的是一款很漂亮的小車,這款小車的名字叫 “IQ”。這是一款微型車,卻是一款很代表豐田應(yīng)對危機的戰(zhàn)略車型:僅有3米長的車身內(nèi)放置了四張座椅,二氧化碳的排放量僅為每公里99克,能夠達到英國政府的免稅條件,油耗成績是65.7MPG,售價在歐洲是一萬英鎊左右。

從豐田自己發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)上,也看到了豐田的成效。進入09年度,豐田在日本各主要工廠增設(shè)了臨時停產(chǎn)日,4月份多達3天。日本國內(nèi)的日生產(chǎn)新車數(shù)也僅為8000至9000臺。而就在五月,豐田在日本國內(nèi)生產(chǎn)臺數(shù),已經(jīng)比2月至4月的平均臺數(shù)增加大約3成,提高到20萬臺,同時,5月將不增設(shè)生產(chǎn)線臨時停轉(zhuǎn)的“停產(chǎn)日”,以增加產(chǎn)量。

另外,豐田也向外發(fā)布了嚴厲的財務(wù)整改計劃,成立了“營利改進緊急委員會”(Emergency Profit Improvement Committee),宣布將固定成本降低10%,約5000億日元,并要在2009年將公司日常支出費用降低20%。與此同時,我們在豐田最常聽到的兩句話就是:“做客戶最喜歡的一流產(chǎn)品”、“現(xiàn)地現(xiàn)物(即領(lǐng)導(dǎo)要走出辦公室,對存在的問題進行實地考察)”。

看來,豐田走出危機并不需要很長時間,豐田的危機就此結(jié)束?這是不是也太快了?盡管豐田人從來沒有說過危機就要過去,但我心中卻對豐田戰(zhàn)勝危機充滿信心。這種感覺讓我內(nèi)心有一種羨慕與嫉妒,作為一個中國企業(yè)咨詢師,我深知中國企業(yè)也正在經(jīng)歷危機,更重要的是,中國企業(yè)什么時候完成自己“增長方式的轉(zhuǎn)變”?早期的日本產(chǎn)品在國際市場上聲譽不佳,并不比我們今天的中國產(chǎn)品好多少,但也就是那么十多年的時間,日本制造就上升為世界優(yōu)質(zhì)制造的代名詞,豐田,索尼,松下等等一大批日本公司,也一躍成為世界級公司。

在將近十天的參觀考察與學習的過程中,我一直被這樣一個念頭困擾著,那就是到底是什么在支撐日本公司完成了“經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變”?

對此我沒有答案,但卻有著更多的焦慮。中國制造其實還處于日本制造的早期,但相當一部分中國企業(yè)已經(jīng)感覺超好了。從這個意義上看,豐田式的危機拯救,留給我們兩點反思:第一,豐田的成功源于“社德”與“人德”,當碰到危機的時候,可以通過回歸這類基點來解決問題,那對大部分中國企業(yè)來說,我們自己的“基點”是什么呢?而如果沒有了基點,那我們的增長能夠持續(xù)多久?我們用什么來面對更大的危機?

第二,豐田為了超越美國通用,采取了激進的增長辦法,比如大規(guī)模設(shè)廠增加規(guī)模,導(dǎo)致質(zhì)量下降管理成本增加。比如過多追求功能,導(dǎo)致價格上升過快,也成為危機中消費者不再喜好豐田的理由。豐田這樣的世界一流公司尚且如此,對相當多的中國企業(yè)來說,這些年基本上就是在“量”上做規(guī)模擴張,這一次世界金融危機,影響的只是出口企業(yè),而多少內(nèi)銷的企業(yè)仍然沉湎于粗放增長,這種增長碰到真正的危機,那會是什么結(jié)局? (本文來源:中國企業(yè)家 )

作者:  責任編輯:拓荒者
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