文/錫恩咨詢 姜汝祥
眾所周知，豐田在這次金融危機(jī)中，面臨著成立七十多年來的第一次虧損，截止三月份，豐田虧損約17億美元，這是過去不曾發(fā)生過的事。豐田如何面對(duì)？或者說，豐田面對(duì)危機(jī)的做法，有哪些值得中國(guó)企業(yè)家借鑒？在日本豐田學(xué)習(xí)考察的八天里，我們接觸了不同層次的豐田人，在與他們的交流中，感覺有很多地方對(duì)我們過冬大有啟發(fā)。
一、換帥背后的文化之根：為什么豐田家族要重回帥位？
08年底，豐田公司宣布，由豐田家族的豐田章男上臺(tái)成為CEO，豐田章男是豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子。為什么在豐田家家族放棄帥位14年后，在這次危機(jī)中要重歸？我問原田先生，這是一位82年就加入豐田，一直負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)的制造專家，他很自然地說：豐田的目標(biāo)是造出世界一流的，受消費(fèi)者喜歡的有魅力的產(chǎn)品，這是走出危機(jī)的關(guān)鍵，而只有豐田家族上臺(tái)，豐田才會(huì)沒有什么爭(zhēng)議地向前走。
豐田在我們的眼里，代表著消除浪費(fèi)，代表著精益生產(chǎn)。剛下飛機(jī)，豐田人就自豪地說，為了世博會(huì)，名古屋要修一個(gè)新機(jī)場(chǎng)，但政府拿不出錢，結(jié)果豐田接手之后，只用了預(yù)算的三分之二，就把機(jī)場(chǎng)建好了。
果然，在機(jī)場(chǎng)，我們就看到了豐田的機(jī)器人在吹奏音樂，同行的豐田專家告訴我們，豐田的技術(shù)能力并不讓豐田人擔(dān)心，真正讓豐田人擔(dān)心的是豐田的組織競(jìng)爭(zhēng)力。
為什么會(huì)有這種擔(dān)憂？豐田專家建議我們，要想理解豐田在危機(jī)中的行為，那就要先去豐田產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀(jì)念館體驗(yàn)豐田的創(chuàng)業(yè)史與發(fā)展史，再討論這個(gè)問題就簡(jiǎn)單了。
在愛知縣的豐田產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀(jì)念館，我們差不多花了三個(gè)小時(shí)，才看完豐田從紡織機(jī)械到汽車的發(fā)家史。豐田專家笑著問我們，知道為什么豐田要建立這座紀(jì)念館嗎？“展示豐田的偉大歷程呀！”我們自然這樣回答。但豐田專家卻給出了另一個(gè)答案，20年前豐田建立這座博物館的初衷，并不完全是展示豐田的偉大，而是鑒于80年代末，那時(shí)正是日本泡沫經(jīng)濟(jì)的鼎盛年代，每個(gè)公司都都想快速發(fā)財(cái)，青年人都不愿意讀工科，干制造業(yè)。為了提醒自己，也告誡社會(huì)，由豐田集團(tuán)旗下13家企業(yè)集資，在豐田織機(jī)工廠的舊址建立了這座紀(jì)念館。
于是在亞洲金融危機(jī)來臨的時(shí)候，很多日本公司，包括松下索尼都出現(xiàn)了虧損，但豐田卻保持了贏利，為什么？就是因?yàn)樨S田人對(duì)興盛與危機(jī)有清醒的認(rèn)識(shí)。但此一時(shí)，彼一時(shí)，這幾年豐田大舉擴(kuò)張，追求技術(shù)路線，追求海外市場(chǎng)的份額，當(dāng)歐美市場(chǎng)需求一降，虧損就很自然了。
“客觀的危機(jī)是有的，但主要原因是偏離了豐田一貫主線的發(fā)展路線”，在結(jié)束豐田之行的時(shí)候，我們請(qǐng)到一位退休的豐田主管講日本經(jīng)濟(jì)與豐田之道，他這樣總結(jié)豐田家族的回歸。在一篇報(bào)道中，我也看到了豐田章男對(duì)此并不忌諱，他提醒豐田：“在過去3年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對(duì)于公司文化知之甚少。這個(gè)問題不會(huì)突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)時(shí)就已經(jīng)太晚了。”
二、豐田如何突破危機(jī)：從原點(diǎn)出發(fā)，永遠(yuǎn)把現(xiàn)狀當(dāng)成最差
豐田汽車總部位于豐田市豐田町一號(hào)，這是一幢約30層突兀、巨大的建筑。“這就是豐田的心臟”，同行的日本翻譯說道。他告訴我們，豐田市原名舉母，1959年，當(dāng)?shù)厝髓b于豐田的貢獻(xiàn)，決定將這個(gè)城市改名，當(dāng)?shù)氐拿浇檫@樣評(píng)價(jià)這次改名：“放棄用了幾百年的城市名字，意味著這個(gè)城市和豐田走上了同生共死的道路。”
聽完這個(gè)解釋我心里沉甸甸的，心想，豐田可真不能夠倒下，如果豐田倒下，那對(duì)本地的父老鄉(xiāng)親是多大的打擊？很有意思的是，在第二天的學(xué)習(xí)中，豐田的專家提出了一個(gè)詞：豐田的成功，源于豐田的“社德”與“人德”，而且有點(diǎn)不那么客氣地說，中國(guó)企業(yè)在學(xué)習(xí)豐田模式的時(shí)候，很多不成功，并不是因?yàn)榧夹g(shù)的東西學(xué)不了，而是因?yàn)橹袊?guó)很多企業(yè)不強(qiáng)調(diào)“社德”、“人德”，學(xué)著學(xué)著就走形了。
什么是“社德”與“人德”？豐田專家解釋說，所謂社德，就是公司得利的同時(shí)，必須給國(guó)家和社會(huì)帶來實(shí)惠，而所謂人德，就是公司的發(fā)展要給員工帶來利益與“善行”的提高。這就是豐田之道的原點(diǎn)，永遠(yuǎn)尊重員工，永遠(yuǎn)追求無浪費(fèi)的一流制造。
或許可以這樣說，這一次的危機(jī)是因?yàn)樨S田自己偏離了“豐田之道”。在日本一些公開發(fā)表的資料中，我看到了一些關(guān)于豐田問題的報(bào)導(dǎo)。比如媒介批評(píng)豐田在2005年至2007年期間，當(dāng)日元走軟時(shí)，豐田增加在日本國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)，這種投機(jī)型的做法并不符合“豐田之道”。再比如噴漆系統(tǒng)不再慢慢拖動(dòng)汽車，通過一個(gè)115英尺長(zhǎng)的防腐底漆噴涂系統(tǒng)，而是由機(jī)器人手臂將車身抬起，然后快速在一個(gè)油漆池中浸一下，這樣可以縮短了噴漆線的長(zhǎng)度，節(jié)省了生產(chǎn)時(shí)間，但新系統(tǒng)的成本大約是傳統(tǒng)工藝的4倍。
另外，這幾年豐田大舉擴(kuò)張，在世界各地設(shè)廠的做法，也受到質(zhì)疑。從2001年以來，豐田以每年增加五十萬輛生產(chǎn)能力的速度在擴(kuò)張，這種以“量”以規(guī)模取勝的戰(zhàn)略，也不是豐田所擅長(zhǎng)的，結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量的下降。有一個(gè)數(shù)據(jù)就很能夠說明問題，豐田頻繁發(fā)生召回的產(chǎn)品大多集中在2005年～2007年，而這段時(shí)間正是豐田汽車銷售膨脹最為迅速的三年。
