麥肯錫研究顯示，在歐美國(guó)家，企業(yè)兼并的成功率不到50%，失敗的原因不是說(shuō)兩家企業(yè)合并之后沒(méi)有利潤(rùn)的增長(zhǎng)，最大的挑戰(zhàn)是兩家企業(yè)的文化、管理風(fēng)格會(huì)出現(xiàn)很大分歧，這往往是兼并之前沒(méi)有考慮到的挑戰(zhàn)，很多企業(yè)兼并看到的是財(cái)務(wù)上、收入提升上的潛力，但忽略了文化、語(yǔ)言、管理風(fēng)格上的不同。

兼并和并購(gòu)本來(lái)就是復(fù)雜的工作，而在中國(guó)企業(yè)走向全球化的過(guò)程中，由于文化、管理、行業(yè)結(jié)構(gòu)的不同，并購(gòu)會(huì)變得更為復(fù)雜。

日本的“前車(chē)之鑒”

全球金融危機(jī)之后，2009年中國(guó)的企業(yè)在海外的并購(gòu)僅次于德國(guó)，居世界第二位，但對(duì)于中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)來(lái)說(shuō)，是機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)共存。

在金融危機(jī)中，中國(guó)企業(yè)所受的創(chuàng)傷是最小的。另外，金融危機(jī)使很多歐美企業(yè)的資金鏈發(fā)生斷裂，中國(guó)企業(yè)的資金充足且成本低，因此無(wú)論在市場(chǎng)還是兼并的成本上，都為中國(guó)企業(yè)提供了很大的機(jī)遇；當(dāng)然，同時(shí)也形成了巨大的挑戰(zhàn)。

如果把時(shí)間往前移20年，我們看到的是面臨中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在處境的日本。但是回顧日本在20年前做的兼并，80%~90%都是失敗的，所以我們說(shuō)機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)并存。今天中國(guó)企業(yè)如何在擁有如此多機(jī)遇的前提下，保持冷靜的頭腦，通過(guò)非常系統(tǒng)的分析過(guò)程，來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，可能是中國(guó)企業(yè)今天要思考的非常重要的課題。

我有個(gè)民營(yíng)企業(yè)的客戶——是10年前中國(guó)走向國(guó)際化時(shí)最早的企業(yè)之一。到美國(guó)去兼并發(fā)電機(jī)的小企業(yè)。它看到的是巨大的空間，無(wú)論是通過(guò)生產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，還是通過(guò)生產(chǎn)成本降低之后能夠進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域、新的區(qū)域市場(chǎng)，都有著巨大的潛力。理論上來(lái)說(shuō)，也有巨大的價(jià)值提升空間。

但兼并前和兼并后面臨的挑戰(zhàn)是完全不一樣的。兼并前，挑戰(zhàn)在于如何克服法律法規(guī)的困難，兼并后則是如何真正能夠獲得國(guó)外管理層的認(rèn)可。這個(gè)兼并是失敗的，因?yàn)槊绹?guó)的管理層在兼并的第一天就沒(méi)有認(rèn)可這種模式。有很多能夠提升業(yè)績(jī)的杠桿，在兼并后由于文化上的差異使得實(shí)施非常困難。

100天的整合“蜜月期”

兼并后的100天對(duì)企業(yè)兼并成功與否起著非常重要的作用——許多理念的改變都是在此期間被接受的。過(guò)了100天后，員工和管理層接受這種改變的程度會(huì)大幅降低。如何在兼并之前充分考慮到風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)每一個(gè)可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)形成規(guī)避的機(jī)制和方法，就變得非常重要。關(guān)鍵是——不能錯(cuò)過(guò)整合的蜜月期。

在兼并前，所有的基礎(chǔ)工作就必須提前進(jìn)行：充分了解和理解兼并后價(jià)值提升的杠桿，兼并之后的風(fēng)險(xiǎn)，不同的理念會(huì)在什么地方出現(xiàn)碰撞；如何來(lái)形成新的企業(yè)文化，如何能形成新的機(jī)制。這些工作都必須提前完成。兼并后的100天里應(yīng)該是一個(gè)執(zhí)行過(guò)程，而不是一個(gè)思考的過(guò)程。

適應(yīng)期的100天是中國(guó)企業(yè)需要追求的一個(gè)重要過(guò)程。中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)并購(gòu)時(shí)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估、化解風(fēng)險(xiǎn)的能力方面相對(duì)問(wèn)題較小。但是在走向世界的時(shí)候，有很多政府之間的協(xié)調(diào)、高管之間的協(xié)調(diào)以及法律法規(guī)等，面臨的挑戰(zhàn)都是前所未有的。如何把兩個(gè)企業(yè)價(jià)值提升的杠桿充分量化，更重要的是如何把風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步量化，同時(shí)全方位考慮如何來(lái)化解這些風(fēng)險(xiǎn)，顯得至關(guān)重要。

規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)有很多種方法：第一，將風(fēng)險(xiǎn)量化；第二，風(fēng)險(xiǎn)必須優(yōu)先排序；第三，充分準(zhǔn)備化解風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制。

比如，BP在深水鉆井時(shí)所發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)——它發(fā)生的幾率相對(duì)較低，但風(fēng)險(xiǎn)的影響很大。在發(fā)生頻率高低、影響大小的四個(gè)象限之中，中國(guó)企業(yè)要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先排序。需要放在第一位的風(fēng)險(xiǎn)，是對(duì)企業(yè)影響巨大的風(fēng)險(xiǎn)——發(fā)生頻率不高但是致命的風(fēng)險(xiǎn)。例如，管理層的不統(tǒng)一，在文化理念上的不一致，這種風(fēng)險(xiǎn)只要發(fā)生，就可能對(duì)企業(yè)的兼并造成無(wú)法挽回的后果。

并購(gòu)的“一盤(pán)棋”選擇

并購(gòu)之后有很多戰(zhàn)略上的選擇——從領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格、企業(yè)的文化，到管理的架構(gòu)和模式。這其中存在兩個(gè)極端：一種是徹底的整合，即兼并的公司把被兼并的公司徹底統(tǒng)一到兼并公司的文化、做法上來(lái)；另一種是只做一個(gè)財(cái)務(wù)投資——只是通過(guò)董事會(huì)的方式，對(duì)管理層提出新的追求目標(biāo)。通過(guò)激勵(lì)、改變戰(zhàn)略來(lái)影響被兼并的企業(yè)。

但是，在兩個(gè)極端的過(guò)程中，每一個(gè)戰(zhàn)略性的選擇層面，又存在不同的選擇。在文化上可以兼容，亦可創(chuàng)新；管理層可以兼容，亦可有兩個(gè)不同的團(tuán)隊(duì)等。

整個(gè)兼并和收購(gòu)的過(guò)程充滿了不同的選擇，關(guān)鍵是兼并之前如何充分理解價(jià)值提升的杠桿，如何充分理解如何往前走，如何應(yīng)對(duì)在文化上、理念上、機(jī)制上的挑戰(zhàn)，如何能夠把最大的潛力釋放出來(lái)，如何能在最大程度上規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，這是一盤(pán)棋的考慮，而不是隨機(jī)的一些想法。

美國(guó)思科-T公司的成長(zhǎng)，即是通過(guò)兼并和收購(gòu)實(shí)現(xiàn)的。1993年至今，思科公司已并購(gòu)了超過(guò)140家公司，其中包括十幾個(gè)價(jià)值超過(guò)10億美元的并購(gòu)案，最大的一次收購(gòu)是2005年對(duì)有線電視、電信、寬帶設(shè)備制造商Scientific-Atlanta高達(dá)69億美元的收購(gòu)。思科公司一半的規(guī)模是通過(guò)收購(gòu)取得的，因此思科公司甚至被譽(yù)為“收購(gòu)引擎”。正是成功的兼并成就了思科公司作為面向未來(lái)的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的地位。中國(guó)的企業(yè)要好好學(xué)習(xí)這些成功的案例。