在中國(guó)的商業(yè)零售領(lǐng)域，家樂福的“分權(quán)”和沃爾瑪的“集權(quán)”機(jī)制堪稱典范，絕對(duì)值得業(yè)內(nèi)借鑒和學(xué)習(xí)的榜樣。
然而，最近有媒體報(bào)道稱，一向以靈活見長(zhǎng)的家樂福要模仿其老對(duì)手沃爾瑪，進(jìn)行總部“集權(quán)運(yùn)動(dòng)”，導(dǎo)致家樂福老店長(zhǎng)不滿，華東地區(qū)多名店長(zhǎng)、區(qū)域經(jīng)理、采購(gòu)總監(jiān)相繼離職，而他們大多是工作5年以上的成熟店長(zhǎng)。一時(shí)間，家樂福要不要沃爾瑪化，家樂福可不可以完全模仿沃爾瑪?shù)纫蓡�，成為業(yè)內(nèi)“口水戰(zhàn)”的焦點(diǎn)，而家樂福也嘗到了“集權(quán)”改革的切膚之痛。
進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)15年來，家樂福以開單店的形式進(jìn)行擴(kuò)張，這種“單打”形式也賦予了家樂福店長(zhǎng)更多的權(quán)力，例如單店貨品促銷權(quán)、人員招聘權(quán)、一線員工的升遷和加薪權(quán)、員工職位調(diào)動(dòng)權(quán)、部分貨品的定價(jià)權(quán)等，這些相對(duì)自由的權(quán)力，使得店長(zhǎng)可以根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)作出反應(yīng)，家樂福也因此而獲得了靈活管理、快速反應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)曾經(jīng)一度讓家樂福獲得了高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的單店盈利能力。然而，隨著門店數(shù)量的增加，門店權(quán)限過大導(dǎo)致監(jiān)管出現(xiàn)漏洞，如門店貪污、產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)等都讓家樂福的形象備受指責(zé)。
對(duì)此，家樂福也意識(shí)到了，隨著門店數(shù)量的規(guī)模達(dá)到一定程度后，這種分散的經(jīng)營(yíng)方式已不利于規(guī)模優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。在靈活性和規(guī)�；倪x擇上，家樂福顯然開始傾向于后者。于是，一場(chǎng)“集權(quán)”改革的大幕由此拉開——設(shè)立以城市為單位的CCU（城市采購(gòu)中心），把門店原有的采購(gòu)、促銷、費(fèi)用談判權(quán)收到CCU，讓CCU負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)鏈管理。而這場(chǎng)改革，卻讓曾經(jīng)“封疆拓土”的店長(zhǎng)感到了不適應(yīng)。因?yàn)椴粌H損害了既得利益，店長(zhǎng)手中沒有權(quán)力因此直接影響了一些“灰色收入”，而且所有事宜要通過總部審批，導(dǎo)致家樂�？焖俜磻�(yīng)優(yōu)勢(shì)漸喪失，單店業(yè)績(jī)下滑明顯。在這種情況下，店長(zhǎng)作為家樂福中國(guó)體系里的權(quán)力中心人物，如今惟有選擇黯然離去。
其實(shí)，家樂福的改革是必然的。美國(guó)哈佛商學(xué)院邁克爾·波特教授就曾指出，在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)為了占據(jù)有利的戰(zhàn)略地位并超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可供選擇：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是家樂福和沃爾瑪花大力氣所追逐的，取得的成效也是有目共睹。但是，沃爾瑪和家樂福實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施方法和側(cè)重點(diǎn)有所不同，沃爾瑪更注重通過價(jià)值鏈環(huán)節(jié)降低物流成本和采購(gòu)成本，通過商品進(jìn)銷差價(jià)獲取利潤(rùn)的盈利模式。據(jù)悉，沃爾瑪和供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時(shí)間平均為29天，家樂福則需60天。而家樂福則傾向于向上游供應(yīng)商收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，把進(jìn)貨成本壓到最低，擠壓供應(yīng)商的利潤(rùn)。這一點(diǎn)讓家樂福頗受爭(zhēng)議。在一份《2009年供應(yīng)商滿意度調(diào)查》里，家樂福被供應(yīng)商評(píng)為收費(fèi)最多的零售企業(yè)。
顯然，由于目前國(guó)內(nèi)進(jìn)銷差價(jià)比較低，價(jià)格戰(zhàn)一再延綿微利時(shí)代，加之中國(guó)交通運(yùn)輸和信息流通相對(duì)落后，物流成本的降低也難短期實(shí)現(xiàn)，因此，短期內(nèi)“家樂福模式”仍被大多數(shù)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)效仿。但是，隨著國(guó)內(nèi)交通運(yùn)輸?shù)扔布A(chǔ)設(shè)施的逐步完善，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，“沃爾瑪模式”的優(yōu)勢(shì)將得到逐步體現(xiàn)，而“家樂福模式”在中國(guó)市場(chǎng)開始遭遇尷尬，因此改革已是勢(shì)在必行。只是家樂福需要找到“分權(quán)”與“集權(quán)”之間的平衡點(diǎn)，尋找一種更完善的管理模式，既不失去單店作戰(zhàn)的靈活性，又能剔除體制弊端�；蛟S惟有這樣，家樂福才能走的更遠(yuǎn)。（林建敏）
