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家樂福的“集權(quán)”之痛

來源:信息時(shí)報(bào) 時(shí)間:2010-06-23 16:41:52

在中國(guó)的商業(yè)零售領(lǐng)域,家樂福的“分權(quán)”和沃爾瑪的“集權(quán)”機(jī)制堪稱典范,絕對(duì)值得業(yè)內(nèi)借鑒和學(xué)習(xí)的榜樣。

然而,最近有媒體報(bào)道稱,一向以靈活見長(zhǎng)的家樂福要模仿其老對(duì)手沃爾瑪,進(jìn)行總部“集權(quán)運(yùn)動(dòng)”,導(dǎo)致家樂福老店長(zhǎng)不滿,華東地區(qū)多名店長(zhǎng)、區(qū)域經(jīng)理、采購(gòu)總監(jiān)相繼離職,而他們大多是工作5年以上的成熟店長(zhǎng)。一時(shí)間,家樂福要不要沃爾瑪化,家樂福可不可以完全模仿沃爾瑪?shù)纫蓡,成為業(yè)內(nèi)“口水戰(zhàn)”的焦點(diǎn),而家樂福也嘗到了“集權(quán)”改革的切膚之痛。

進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)15年來,家樂福以開單店的形式進(jìn)行擴(kuò)張,這種“單打”形式也賦予了家樂福店長(zhǎng)更多的權(quán)力,例如單店貨品促銷權(quán)、人員招聘權(quán)、一線員工的升遷和加薪權(quán)、員工職位調(diào)動(dòng)權(quán)、部分貨品的定價(jià)權(quán)等,這些相對(duì)自由的權(quán)力,使得店長(zhǎng)可以根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)作出反應(yīng),家樂福也因此而獲得了靈活管理、快速反應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)曾經(jīng)一度讓家樂福獲得了高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的單店盈利能力。然而,隨著門店數(shù)量的增加,門店權(quán)限過大導(dǎo)致監(jiān)管出現(xiàn)漏洞,如門店貪污、產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)等都讓家樂福的形象備受指責(zé)。

對(duì)此,家樂福也意識(shí)到了,隨著門店數(shù)量的規(guī)模達(dá)到一定程度后,這種分散的經(jīng)營(yíng)方式已不利于規(guī)模優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。在靈活性和規(guī);倪x擇上,家樂福顯然開始傾向于后者。于是,一場(chǎng)“集權(quán)”改革的大幕由此拉開——設(shè)立以城市為單位的CCU(城市采購(gòu)中心),把門店原有的采購(gòu)、促銷、費(fèi)用談判權(quán)收到CCU,讓CCU負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)鏈管理。而這場(chǎng)改革,卻讓曾經(jīng)“封疆拓土”的店長(zhǎng)感到了不適應(yīng)。因?yàn)椴粌H損害了既得利益,店長(zhǎng)手中沒有權(quán)力因此直接影響了一些“灰色收入”,而且所有事宜要通過總部審批,導(dǎo)致家樂?焖俜磻(yīng)優(yōu)勢(shì)漸喪失,單店業(yè)績(jī)下滑明顯。在這種情況下,店長(zhǎng)作為家樂福中國(guó)體系里的權(quán)力中心人物,如今惟有選擇黯然離去。

其實(shí),家樂福的改革是必然的。美國(guó)哈佛商學(xué)院邁克爾·波特教授就曾指出,在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)為了占據(jù)有利的戰(zhàn)略地位并超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,有三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可供選擇:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是家樂福和沃爾瑪花大力氣所追逐的,取得的成效也是有目共睹。但是,沃爾瑪和家樂福實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施方法和側(cè)重點(diǎn)有所不同,沃爾瑪更注重通過價(jià)值鏈環(huán)節(jié)降低物流成本和采購(gòu)成本,通過商品進(jìn)銷差價(jià)獲取利潤(rùn)的盈利模式。據(jù)悉,沃爾瑪和供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時(shí)間平均為29天,家樂福則需60天。而家樂福則傾向于向上游供應(yīng)商收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi),把進(jìn)貨成本壓到最低,擠壓供應(yīng)商的利潤(rùn)。這一點(diǎn)讓家樂福頗受爭(zhēng)議。在一份《2009年供應(yīng)商滿意度調(diào)查》里,家樂福被供應(yīng)商評(píng)為收費(fèi)最多的零售企業(yè)。

顯然,由于目前國(guó)內(nèi)進(jìn)銷差價(jià)比較低,價(jià)格戰(zhàn)一再延綿微利時(shí)代,加之中國(guó)交通運(yùn)輸和信息流通相對(duì)落后,物流成本的降低也難短期實(shí)現(xiàn),因此,短期內(nèi)“家樂福模式”仍被大多數(shù)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)效仿。但是,隨著國(guó)內(nèi)交通運(yùn)輸?shù)扔布A(chǔ)設(shè)施的逐步完善,企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,“沃爾瑪模式”的優(yōu)勢(shì)將得到逐步體現(xiàn),而“家樂福模式”在中國(guó)市場(chǎng)開始遭遇尷尬,因此改革已是勢(shì)在必行。只是家樂福需要找到“分權(quán)”與“集權(quán)”之間的平衡點(diǎn),尋找一種更完善的管理模式,既不失去單店作戰(zhàn)的靈活性,又能剔除體制弊端;蛟S惟有這樣,家樂福才能走的更遠(yuǎn)。(林建敏)

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