在很多人看來，明星、名導(dǎo)演、不斷刷新票房紀(jì)錄的電影作品是華誼兄弟受市場(chǎng)和投資者追捧的主要原因。但如果去掉明星的光環(huán)，把華誼兄弟當(dāng)作一家真正的上市公司來觀察，這家公司的財(cái)務(wù)報(bào)表并不太靚麗。2008年經(jīng)營(yíng)收入4.1億元人民幣，凈利潤(rùn)6800萬元，2007、2008年經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流均為負(fù)值。有評(píng)論認(rèn)為：“如果刨去制作成本和營(yíng)銷成本，華誼兄弟其實(shí)并沒有賺多少錢。2008年，華誼兄弟的營(yíng)收水準(zhǔn)其實(shí)還不如一家中等水準(zhǔn)的都市報(bào)。”
市場(chǎng)與投資者并不缺乏理性，熱鬧的追捧背后吸引他們的不是華誼兄弟目前的營(yíng)收與利潤(rùn)規(guī)模，而是一家行業(yè)中鮮見的努力成為“好公司”的企業(yè)，以及它所代表的商業(yè)模式與經(jīng)營(yíng)模式。
萬通集團(tuán)董事局主席馮侖認(rèn)為，一家公司必須經(jīng)歷三次轉(zhuǎn)變才能稱得上成功。第一次轉(zhuǎn)變是“從做項(xiàng)目到做公司”。在做項(xiàng)目上掘得第一桶金之后必須迅速轉(zhuǎn)型到辦公司、管理公司上來，解決如何依靠公司的組織連續(xù)生產(chǎn)的問題。與影視娛樂業(yè)中大多數(shù)搭草臺(tái)班子，靠運(yùn)作項(xiàng)目賺錢的公司相比，華誼兄弟已經(jīng)基本完成了第一次轉(zhuǎn)型。在以江湖氣、個(gè)性化著稱的娛樂圈里，華誼兄弟在工業(yè)化流程生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、決策流程、團(tuán)隊(duì)考核等方面顯得很“先進(jìn)”。在公司75位原始股東強(qiáng)大的明星陣容背后，是把兄弟、朋友變成股東，以契約關(guān)系和股東關(guān)系替代血緣關(guān)系、親情關(guān)系的轉(zhuǎn)型。招股說明書中“對(duì)馮小剛個(gè)人依賴”的表述，說明華誼兄弟正在謀劃著如何量產(chǎn)“馮小剛”的連續(xù)生產(chǎn)和增長(zhǎng)模式。
第二次轉(zhuǎn)型是“由做現(xiàn)在的公司轉(zhuǎn)變?yōu)樽鑫磥淼墓?rdquo;。公司不僅能夠正常組織生產(chǎn)，還需要連續(xù)十年、二十年連續(xù)不斷增長(zhǎng)，這要求公司有著良好的戰(zhàn)略和管理能力。在這方面，剛剛完成上市征途成為公眾公司的華誼兄弟還僅僅處于起步階段。市場(chǎng)容量與規(guī)模的限制也將成為華誼兄弟未來的考驗(yàn)。目前中國電影市場(chǎng)的規(guī)模估算大約為60億元人民幣，而中國房地產(chǎn)行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到3萬億元人民幣。華誼兄弟2009年預(yù)估的利潤(rùn)不足1億元，而萬科一年的利潤(rùn)則高達(dá)40億元。
第三次轉(zhuǎn)型是“由對(duì)股東有價(jià)值的公司轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蚋淖內(nèi)祟惿詈蜕鐣?huì)形態(tài)、創(chuàng)造新的商業(yè)文明的企業(yè)”。迪斯尼、夢(mèng)工廠、派拉蒙……好萊塢的娛樂巨頭是華誼兄弟的榜樣，但他們的成功不僅是經(jīng)營(yíng)模式、商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)鏈資源整合的成功，更是對(duì)人們生活方式與生活形態(tài)的影響，是對(duì)社會(huì)進(jìn)步的貢獻(xiàn)、對(duì)商業(yè)文明的創(chuàng)造。就這樣的角度而言，華誼兄弟上市只是邁出了第一步，演出才剛剛開始。
