這是一個(gè)什么概念?
我們先引用商社汽貿(mào)的幾個(gè)數(shù)據(jù):2002年,潛虧近一個(gè)億;2005年,虧損1000萬(wàn)元;2006年銷售18.15億元,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1056萬(wàn)元,同比上升118倍;2007年銷售24.5億元,同比上升35%,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2365萬(wàn)元,同比上升124%;2008年銷售27.65億元,同比上升13%,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)3756萬(wàn)元,同比增長(zhǎng)59%。
回顧改革開放30年來(lái),中國(guó)“大件”消費(fèi)品,像冰箱、洗衣機(jī)、電視機(jī)、電腦——當(dāng)然也包括汽車,其產(chǎn)銷環(huán)節(jié)的利潤(rùn)總是越來(lái)越薄?梢钥隙,汽車銷售利潤(rùn),2002年比2005年豐厚,2006年也比2009年高,為什么商社汽貿(mào)的盈利曲線卻恰恰與之相反,增幅呈現(xiàn)加速度的趨勢(shì)?
就像我們?cè)凇吨貞c商社現(xiàn)象考問(wèn)中國(guó)國(guó)企改革》一文中分析的那樣,要理解商社現(xiàn)象必須理解重慶的國(guó)企改革,要理解汽貿(mào)從“病貓”到“小老虎”的蛻變,同樣離不開商社的發(fā)展邏輯。
商社汽貿(mào)負(fù)責(zé)人在接受中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)采訪時(shí)說(shuō)過(guò)一句話:“就像我們鄺(正平)董說(shuō)的,碰上一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)是非常重要的。”
這正是我們簡(jiǎn)單觀察商社汽貿(mào)近7年來(lái)演進(jìn)得出的第一個(gè)印象。
消除兩處硬傷是前提
其實(shí)我們關(guān)心的問(wèn)題,商社汽貿(mào)領(lǐng)導(dǎo)層也在思考。之所以前面提到2002年和2005年的數(shù)據(jù),是因?yàn)檫@兩個(gè)年度是商社汽貿(mào)三個(gè)發(fā)展階段兩個(gè)重要的時(shí)間點(diǎn)。
2002年,在中國(guó)汽車業(yè)高速發(fā)展的背景下,商社汽貿(mào)卻形成了巨大的經(jīng)營(yíng)虧損,直接原因有兩個(gè)。
一是構(gòu)建核心業(yè)務(wù)出現(xiàn)了重大的戰(zhàn)略誤判,公司集中了5.5億元的資金資源,單一投向慶鈴汽車,從事批發(fā)經(jīng)營(yíng),“這是典型的我們熟悉的家電經(jīng)營(yíng)模式,極不符合汽車業(yè)的發(fā)展規(guī)律,學(xué)費(fèi)代價(jià)極其高昂”;從2002年開始商社汽貿(mào)進(jìn)行大規(guī)模核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,公司主要資源集中投向乘用車,升級(jí)為4S的零售經(jīng)營(yíng)模式,惡性虧損有所緩解。
二是股權(quán)結(jié)構(gòu)極不合理。前期汽貿(mào)的子公司基本上是個(gè)人投資者占絕對(duì)控股地位,而商社汽貿(mào)卻承擔(dān)了大股東的義務(wù),既不控股又不控權(quán),對(duì)十幾家子公司根本無(wú)法形成有效管理、控制。也是從2002年開始,大刀闊斧地進(jìn)行了股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整,基本調(diào)整到絕對(duì)控股。
從2002年到2005年,銷售一直在15億元到18億元之間徘徊,甚至2005年再度出現(xiàn)近千萬(wàn)元虧損。商社汽貿(mào)沒(méi)有獲得應(yīng)有的行業(yè)回報(bào),一度使公司對(duì)乘用車4S中心的經(jīng)營(yíng)模式產(chǎn)生重大疑慮。
2006年以來(lái)做了四件事
我們從文章開頭提到的數(shù)據(jù)也可以看出,從2006年開始,商社汽貿(mào)進(jìn)入快車道,而且步伐越來(lái)越快,原因在哪里呢?商社汽貿(mào)負(fù)責(zé)人告訴中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào),2006年以來(lái),主要做了四件事:
“一是尋求4S中心的贏利模式,拓展我們的后市場(chǎng)業(yè)務(wù),穩(wěn)定整車經(jīng)營(yíng)。”
“二是管控模式的問(wèn)題。因?yàn)橐郧拔覀冇幸粋(gè)爭(zhēng)論,商社汽貿(mào)到底是投資管理型企業(yè)還是經(jīng)營(yíng)管理型企業(yè),后來(lái)爭(zhēng)論的結(jié)果是我們一定要把它定位為經(jīng)營(yíng)管理型企業(yè),這解決的是集團(tuán)內(nèi)汽車銷售服務(wù)企業(yè)怎么管控的問(wèn)題。面對(duì)的都是一些獨(dú)立法人企業(yè),怎么管控?我們提出了一個(gè)品牌經(jīng)營(yíng)、連鎖管理的概念,不是連鎖經(jīng)營(yíng),但一定要連鎖管理。”
“三是塑造汽車專家的商業(yè)品牌。我們通過(guò)很多努力,現(xiàn)在的知名度、美譽(yù)度應(yīng)該說(shuō)有很大的提升,其中有兩個(gè)標(biāo)志性的事件,比如在我們重慶的品牌企業(yè)排位中,我們今年是第二位(所有企業(yè)),這說(shuō)明汽車是一個(gè)熱點(diǎn),大家很關(guān)注。另外就是說(shuō)大家知道我們商社汽貿(mào)。還有一個(gè),我們連續(xù)幾年獲得《中國(guó)汽車報(bào)》評(píng)比的全國(guó)十佳汽車銷售商,2009年我們獲得了全國(guó)十佳服務(wù)商。這實(shí)際上說(shuō)明我們這些年塑造汽車專家的品牌有所成效。”
“第四件事情是我們重新塑造商社汽貿(mào)的企業(yè)文化,責(zé)任、進(jìn)取、專業(yè)、卓越服務(wù),是我們對(duì)企業(yè)文化的總結(jié)和詮釋,而這是針對(duì)什么來(lái)的?主要是因?yàn)橐郧暗钠嚠a(chǎn)業(yè)鏈很長(zhǎng),利潤(rùn)點(diǎn)很多,很不好管理,那就需要我們的高級(jí)管理人員必須要有高度的責(zé)任心和職業(yè)操守;另外,汽車對(duì)人的素質(zhì)要求是非常高的,汽車涵蓋了貿(mào)易、服務(wù)、金融、技術(shù),維修實(shí)際上是工業(yè),它是一個(gè)非常綜合的業(yè)態(tài),這對(duì)我們?nèi)藛T的專業(yè)素養(yǎng)要求很高,對(duì)我們的服務(wù)水平也要求很高。所以,我們?cè)谥匦驴偨Y(jié)企業(yè)文化時(shí)考慮了這些行業(yè)的特點(diǎn)和要素。”
后市場(chǎng)業(yè)務(wù)是汽貿(mào)行業(yè)的根基
在進(jìn)行深入了解后,我們發(fā)現(xiàn),在商社汽貿(mào)這樣的企業(yè)和汽車生產(chǎn)商強(qiáng)勢(shì)的4S模式之間的博弈中,從業(yè)務(wù)層面上講,后市場(chǎng)業(yè)務(wù)是前者的根基。
相信商社汽貿(mào)領(lǐng)導(dǎo)層比我們的體會(huì)更深。因?yàn)樵谡{(diào)整思路的第一年也就是2006年,他們發(fā)現(xiàn),僅這一塊就足以養(yǎng)活自己了。此后幾年,每年后市場(chǎng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度都達(dá)40%到50%,遠(yuǎn)高于行業(yè)平均增長(zhǎng)速度。而與此同時(shí),整車銷售行業(yè)平均利潤(rùn)在下降,到2009年,已經(jīng)不足5%了。分析商社汽貿(mào)的利潤(rùn)來(lái)源,我們也發(fā)現(xiàn),越是規(guī)模大功能全的店,利潤(rùn)越高:在7000萬(wàn)元利潤(rùn)中,有6000萬(wàn)元以上來(lái)自8個(gè)店,其中有4個(gè)店利潤(rùn)在1000萬(wàn)元以上,這個(gè)數(shù)量占商社汽貿(mào)4S店總數(shù)的不到一半。這個(gè)數(shù)字說(shuō)明,以維修為主體的綜合服務(wù)能力越強(qiáng),4S店的贏利能力就越強(qiáng)。
這里有一個(gè)例子,2005年,商社汽貿(mào)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)收入才六七百萬(wàn)元,而到2009年,這一塊收入已經(jīng)是六七千萬(wàn)元的概念了。
近年來(lái),商社汽貿(mào)又和國(guó)內(nèi)汽車租賃巨頭首汽租賃聯(lián)手開辦汽車租賃業(yè)務(wù),這又是一個(gè)可以誕生世界500強(qiáng)的前瞻性市場(chǎng)。
品牌經(jīng)營(yíng),連鎖管理
如果說(shuō)2002年開始的股權(quán)調(diào)整是商社汽貿(mào)良性發(fā)展的前提,那么2006年以來(lái)探索并推行的品牌經(jīng)營(yíng)、連鎖管理則解決了治理結(jié)構(gòu)和管控模式的問(wèn)題,從體制機(jī)制上夯實(shí)了可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。
要理解品牌經(jīng)營(yíng)、連鎖管理的意義,就必須了解汽車行業(yè)4S店模式的生產(chǎn)商強(qiáng)勢(shì)背景。4S店是廠家主導(dǎo)的一種營(yíng)銷模式,為保證廠家利益,通常要求每個(gè)4S店都是一個(gè)獨(dú)立法人,國(guó)際上有一套成熟的范式和套路,在這種體制下要建立投資者的主導(dǎo)地位是很不容易的。
辦法是什么?商社汽貿(mào)拿出的對(duì)策是連鎖管理,就是4S店在產(chǎn)品營(yíng)銷層面上的規(guī)矩他都遵守,“但是作為投資人,我們一定要按照連鎖管理的模式來(lái)管理十多家經(jīng)營(yíng)公司。”商社汽貿(mào)負(fù)責(zé)人說(shuō)。
這需要很高的管控能力和管理水平,好在商社集團(tuán)從2003年開始,就推行全面預(yù)算管理了。商社汽貿(mào)在集團(tuán)精細(xì)化管理的基礎(chǔ)上,又結(jié)合汽貿(mào)行業(yè)的特點(diǎn),進(jìn)一步充實(shí)完善。
基于全面預(yù)算管理的連鎖經(jīng)營(yíng)
商社汽貿(mào)用來(lái)破解集團(tuán)類汽車銷售服務(wù)企業(yè)管控難題的辦法分三個(gè)層次。
一是依據(jù)公司法明確各公司董事會(huì)、經(jīng)理層的職責(zé)劃分。為公司總部實(shí)施連鎖管理提供充分的法律保障,有效解決了前期控制權(quán)爭(zhēng)奪的硬傷,糾正了公司下派高管經(jīng)理效仿外方投資者的認(rèn)識(shí)誤區(qū),抵制公司的連鎖管理是典型的內(nèi)部人控制行為,不可能被投資者容忍接受。
二是全面實(shí)施預(yù)算管理、業(yè)績(jī)考核。抽樣全程參與各單位預(yù)算編制工作。重點(diǎn)解決了各4S中心只重視供應(yīng)商的投資計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,忽視投資者的財(cái)務(wù)計(jì)劃,更沒(méi)有過(guò)程控制,有效遏制了經(jīng)理層簡(jiǎn)單地將低盈利水平視為廠商政策、市場(chǎng)狀況的必然結(jié)果。
三是貫徹落實(shí)集團(tuán)精細(xì)化管理,科學(xué)管理上水平。
從“汽車專家”到“新車計(jì)劃”
這方面商社汽貿(mào)負(fù)責(zé)人分析較多,“但是我們還是愿意給大家報(bào)告一下我們的心得”。汽車專家的品牌定位讓人眼前一亮,作為一個(gè)集團(tuán)類汽車銷售商,這個(gè)定位是恰當(dāng)而有號(hào)召力的,從商社汽貿(mào)這些年獲得的諸多榮譽(yù),特別是“全國(guó)十佳汽車服務(wù)商”來(lái)看,也可以感受到它定位的精準(zhǔn)。
要打造一個(gè)“汽車專家”,一是宣傳。我們從網(wǎng)上也可以感受到,商社汽貿(mào)的宣傳是無(wú)孔不入的,比方說(shuō)和媒體合作搞展會(huì)、借傳統(tǒng)節(jié)日搞展會(huì)、高速公路上的巨幅廣告牌等等,包括汶川地震車輛免費(fèi)維修,既是公司形象又是品牌宣傳。
“汽車專家”關(guān)鍵還要靠行動(dòng)來(lái)體現(xiàn),商社在提高員工素質(zhì)能力上不遺余力,這方面有個(gè)例子:有位過(guò)去搞批發(fā)的業(yè)務(wù)經(jīng)理,現(xiàn)在已經(jīng)成了某進(jìn)口品牌店的負(fù)責(zé)人,其維修技術(shù)在國(guó)內(nèi)也在先進(jìn)行列;另外一方面,不惜豐厚報(bào)酬,引進(jìn)高水平車輛維修人員。
2009年,基于汽車專家的品牌延伸,商社汽貿(mào)又醞釀了一個(gè)“新車計(jì)劃”,就是你在商社汽貿(mào)下屬4S店買了車,如果購(gòu)買一個(gè)“新車計(jì)劃”,四五年后,你的車從性能到外觀,還跟新車一樣。“按照目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r,一輛車用個(gè)四五年,也該換新的了,這個(gè)計(jì)劃可以使你的車輛最大限度保值。平常賞心悅目不說(shuō),轉(zhuǎn)讓的時(shí)候還能拿一個(gè)好價(jià)格。”商社汽貿(mào)負(fù)責(zé)人告訴記者。“貴不貴呢?”“這要看車的類別檔次,一般一年兩三千塊錢。”連記者都有些動(dòng)心了。
文化,聚合人的力量
在商社汽貿(mào)辦公大樓,樓下是汽車4S店,樓上是辦公區(qū),在樓道口的墻上,醒目地貼著十個(gè)大字:“責(zé)任、進(jìn)取、專業(yè)、追求卓越”。黨群部門對(duì)新企業(yè)文化進(jìn)行豐富、詮釋,自覺(jué)、率先將企業(yè)、個(gè)人反腐倡廉建設(shè)與發(fā)展責(zé)任、專業(yè)素養(yǎng)、市場(chǎng)需求高度統(tǒng)一,解決自己及干部隊(duì)伍的認(rèn)識(shí)水平及行動(dòng)指南問(wèn)題。黨建工作也成為商社汽貿(mào)企業(yè)文化建設(shè)的契機(jī),以激發(fā)干部員工對(duì)汽貿(mào)公司的認(rèn)知感和榮譽(yù)感,通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)黨群組織開展相關(guān)活動(dòng),打造團(tuán)結(jié)和諧的企業(yè)文化。年初的團(tuán)拜會(huì)、5月份的“團(tuán)結(jié)奮進(jìn)”紅歌會(huì)和兩次勞動(dòng)競(jìng)賽,都起到了鼓勵(lì)和團(tuán)結(jié)干部員工為汽貿(mào)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)、為實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)營(yíng)任務(wù)貢獻(xiàn)力量的作用。
文化還體現(xiàn)在外界的認(rèn)知上,在網(wǎng)上關(guān)于商社汽貿(mào)的報(bào)道中,2009年重慶時(shí)報(bào)的一則新聞引起了記者的注意,“所謂水火無(wú)情,8月的山城遭受了暴雨災(zāi)害,道路大量積水,導(dǎo)致車輛受損嚴(yán)重……從第一場(chǎng)暴雨降臨之時(shí)起,商社汽貿(mào)公司領(lǐng)導(dǎo)就緊急布置各4S店24小時(shí)值班堅(jiān)持崗位,商社汽貿(mào)旗下9家4S店出動(dòng)了全部急救車30余輛參加搶險(xiǎn)急救……商社汽貿(mào)營(yíng)銷本部部長(zhǎng)介紹了商社汽貿(mào)7項(xiàng)保障顧客利益的舉措……”
包括前面提及的汶川地震救災(zāi)車輛免費(fèi)檢測(cè)等舉措,行勝于言,這種用行動(dòng)表現(xiàn)出的文化內(nèi)涵得到了公眾的認(rèn)同。
商社集團(tuán)提出“發(fā)展商社,致富員工,服務(wù)社會(huì)”的理念,商社汽貿(mào)都用行動(dòng)體現(xiàn)了。這里再提一下員工層面,商社汽貿(mào)員工的年均收入達(dá)3萬(wàn)元,這在汽貿(mào)行業(yè),算是不錯(cuò)的收入了。但是這個(gè)收入是建立在全面預(yù)算、業(yè)績(jī)考核的基礎(chǔ)上,就像前面說(shuō)的,規(guī)則非常細(xì)致,考核直到班組,在商社汽貿(mào)脫困重生的過(guò)程中,最先嘗到甜頭的正是普通的一線員工。“包括對(duì)一些骨干員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì),對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn),他們的職位不斷上升。另外還有實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)的東西,要讓我們每一個(gè)員工感到企業(yè)好了,我自己也好了,企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)是高度統(tǒng)一的。”商社汽貿(mào)負(fù)責(zé)人如是說(shuō)。
“所以,現(xiàn)在我們感覺(jué)到整個(gè)汽貿(mào)的信心很足,骨干團(tuán)隊(duì)和職工,所有人都圍繞著汽貿(mào)明天的前景在沖刺。”
三到五年再造一個(gè)汽貿(mào)
2002年曾經(jīng)有個(gè)“再造一個(gè)汽貿(mào)”的計(jì)劃,這個(gè)計(jì)劃2009年實(shí)現(xiàn)了,F(xiàn)在汽貿(mào)人又提出三到五年再造一個(gè)汽貿(mào)。一是總量上去了,增長(zhǎng)比體量小時(shí)要困難;二是時(shí)間是不是也太緊啦?
實(shí)際上,基礎(chǔ)性工作在2009年就啟動(dòng)了。包括:努力進(jìn)行土地儲(chǔ)備,與重慶市渝中區(qū)政府、高新區(qū)政府協(xié)調(diào)爭(zhēng)取高九路、公安局地塊,向集團(tuán)匯報(bào)爭(zhēng)取石坪橋、大坪倉(cāng)庫(kù)地塊;積極推動(dòng)品牌申報(bào)工作,申報(bào)聯(lián)系了奔馳、沃爾沃、寶馬、廣豐、現(xiàn)代、斯柯達(dá)、悅達(dá)起亞、比亞迪等品牌;考察調(diào)研二級(jí)、三級(jí)市場(chǎng),分別對(duì)萬(wàn)州、永川、黔江、合川、壁山等進(jìn)行實(shí)地考察,充分進(jìn)行升級(jí)、建點(diǎn)的論證;“它山之石、可以攻玉”,組織汽貿(mào)高層、基層干部到先進(jìn)汽車經(jīng)營(yíng)集團(tuán)進(jìn)行觀摩學(xué)習(xí),積累經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。
商社汽貿(mào)管理層的信心來(lái)自以上提到的他們從2006年以來(lái)做的“四件事”,這些工作都取得了一定的成功,而這些成功初步完成了從一個(gè)病歪歪的企業(yè)到一個(gè)充滿活力的連鎖汽貿(mào)公司的轉(zhuǎn)換,用商社汽貿(mào)人自己的感受,商社汽貿(mào)獲得了“重生”;另外一個(gè)方面,是對(duì)汽貿(mào)這個(gè)行業(yè)的認(rèn)識(shí),這是一個(gè)“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”,現(xiàn)在商社汽貿(mào)人想要得到一個(gè)“朝陽(yáng)結(jié)果”。
困難也是有的,因?yàn)樯躺缙Q(mào)的轉(zhuǎn)型期正是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大發(fā)展階段,特別是有央企背景的中汽西南,已經(jīng)先行一步占據(jù)了有利位置。
困難也來(lái)自體制方面,特別是作為一個(gè)還不是非常規(guī)范的行業(yè),國(guó)有企業(yè)經(jīng)常被潛規(guī)則推到不利地位,稅收明顯比其他所有制企業(yè)要高,等等。
但是,以商社集團(tuán)從上到下一貫的穩(wěn)健低調(diào),三到五年再造一個(gè)汽貿(mào)的話既然說(shuō)出來(lái)了,而且已經(jīng)動(dòng)手做了,相信理性上是有憑借的。