這是一個(gè)什么概念？
我們先引用商社汽貿(mào)的幾個(gè)數(shù)據(jù)：2002年，潛虧近一個(gè)億；2005年，虧損1000萬元；2006年銷售18．15億元，實(shí)現(xiàn)利潤1056萬元，同比上升118倍；2007年銷售24．5億元，同比上升35％，實(shí)現(xiàn)利潤2365萬元，同比上升124％；2008年銷售27．65億元，同比上升13％，實(shí)現(xiàn)利潤3756萬元，同比增長59％。
回顧改革開放30年來，中國“大件”消費(fèi)品，像冰箱、洗衣機(jī)、電視機(jī)、電腦——當(dāng)然也包括汽車，其產(chǎn)銷環(huán)節(jié)的利潤總是越來越薄�？梢钥隙ǎ囦N售利潤，2002年比2005年豐厚，2006年也比2009年高，為什么商社汽貿(mào)的盈利曲線卻恰恰與之相反，增幅呈現(xiàn)加速度的趨勢？
就像我們在《重慶商社現(xiàn)象考問中國國企改革》一文中分析的那樣，要理解商社現(xiàn)象必須理解重慶的國企改革，要理解汽貿(mào)從“病貓”到“小老虎”的蛻變，同樣離不開商社的發(fā)展邏輯。
商社汽貿(mào)負(fù)責(zé)人在接受中國經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)采訪時(shí)說過一句話：“就像我們鄺（正平）董說的，碰上一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)是非常重要的。”
這正是我們簡單觀察商社汽貿(mào)近7年來演進(jìn)得出的第一個(gè)印象。
消除兩處硬傷是前提
其實(shí)我們關(guān)心的問題，商社汽貿(mào)領(lǐng)導(dǎo)層也在思考。之所以前面提到2002年和2005年的數(shù)據(jù)，是因?yàn)檫@兩個(gè)年度是商社汽貿(mào)三個(gè)發(fā)展階段兩個(gè)重要的時(shí)間點(diǎn)。
2002年，在中國汽車業(yè)高速發(fā)展的背景下，商社汽貿(mào)卻形成了巨大的經(jīng)營虧損，直接原因有兩個(gè)。
一是構(gòu)建核心業(yè)務(wù)出現(xiàn)了重大的戰(zhàn)略誤判，公司集中了5．5億元的資金資源，單一投向慶鈴汽車，從事批發(fā)經(jīng)營，“這是典型的我們熟悉的家電經(jīng)營模式，極不符合汽車業(yè)的發(fā)展規(guī)律，學(xué)費(fèi)代價(jià)極其高昂”；從2002年開始商社汽貿(mào)進(jìn)行大規(guī)模核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，公司主要資源集中投向乘用車，升級為4S的零售經(jīng)營模式，惡性虧損有所緩解。
二是股權(quán)結(jié)構(gòu)極不合理。前期汽貿(mào)的子公司基本上是個(gè)人投資者占絕對控股地位，而商社汽貿(mào)卻承擔(dān)了大股東的義務(wù)，既不控股又不控權(quán)，對十幾家子公司根本無法形成有效管理、控制。也是從2002年開始，大刀闊斧地進(jìn)行了股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，基本調(diào)整到絕對控股。
從2002年到2005年，銷售一直在15億元到18億元之間徘徊，甚至2005年再度出現(xiàn)近千萬元虧損。商社汽貿(mào)沒有獲得應(yīng)有的行業(yè)回報(bào)，一度使公司對乘用車4S中心的經(jīng)營模式產(chǎn)生重大疑慮。
2006年以來做了四件事
我們從文章開頭提到的數(shù)據(jù)也可以看出，從2006年開始，商社汽貿(mào)進(jìn)入快車道，而且步伐越來越快，原因在哪里呢？商社汽貿(mào)負(fù)責(zé)人告訴中國經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)，2006年以來，主要做了四件事：
“一是尋求4S中心的贏利模式，拓展我們的后市場業(yè)務(wù)，穩(wěn)定整車經(jīng)營。”
“二是管控模式的問題。因?yàn)橐郧拔覀冇幸粋�(gè)爭論，商社汽貿(mào)到底是投資管理型企業(yè)還是經(jīng)營管理型企業(yè)，后來爭論的結(jié)果是我們一定要把它定位為經(jīng)營管理型企業(yè)，這解決的是集團(tuán)內(nèi)汽車銷售服務(wù)企業(yè)怎么管控的問題。面對的都是一些獨(dú)立法人企業(yè)，怎么管控？我們提出了一個(gè)品牌經(jīng)營、連鎖管理的概念，不是連鎖經(jīng)營，但一定要連鎖管理。”
“三是塑造汽車專家的商業(yè)品牌。我們通過很多努力，現(xiàn)在的知名度、美譽(yù)度應(yīng)該說有很大的提升，其中有兩個(gè)標(biāo)志性的事件，比如在我們重慶的品牌企業(yè)排位中，我們今年是第二位（所有企業(yè)），這說明汽車是一個(gè)熱點(diǎn)，大家很關(guān)注。另外就是說大家知道我們商社汽貿(mào)。還有一個(gè)，我們連續(xù)幾年獲得《中國汽車報(bào)》評比的全國十佳汽車銷售商，2009年我們獲得了全國十佳服務(wù)商。這實(shí)際上說明我們這些年塑造汽車專家的品牌有所成效。”
“第四件事情是我們重新塑造商社汽貿(mào)的企業(yè)文化，責(zé)任、進(jìn)取、專業(yè)、卓越服務(wù)，是我們對企業(yè)文化的總結(jié)和詮釋，而這是針對什么來的？主要是因?yàn)橐郧暗钠嚠a(chǎn)業(yè)鏈很長，利潤點(diǎn)很多，很不好管理，那就需要我們的高級管理人員必須要有高度的責(zé)任心和職業(yè)操守；另外，汽車對人的素質(zhì)要求是非常高的，汽車涵蓋了貿(mào)易、服務(wù)、金融、技術(shù)，維修實(shí)際上是工業(yè)，它是一個(gè)非常綜合的業(yè)態(tài)，這對我們?nèi)藛T的專業(yè)素養(yǎng)要求很高，對我們的服務(wù)水平也要求很高。所以，我們在重新總結(jié)企業(yè)文化時(shí)考慮了這些行業(yè)的特點(diǎn)和要素。”
后市場業(yè)務(wù)是汽貿(mào)行業(yè)的根基
在進(jìn)行深入了解后，我們發(fā)現(xiàn)，在商社汽貿(mào)這樣的企業(yè)和汽車生產(chǎn)商強(qiáng)勢的4S模式之間的博弈中，從業(yè)務(wù)層面上講，后市場業(yè)務(wù)是前者的根基。
相信商社汽貿(mào)領(lǐng)導(dǎo)層比我們的體會(huì)更深。因?yàn)樵谡{(diào)整思路的第一年也就是2006年，他們發(fā)現(xiàn)，僅這一塊就足以養(yǎng)活自己了。此后幾年，每年后市場業(yè)務(wù)的增長速度都達(dá)40％到50％，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均增長速度。而與此同時(shí)，整車銷售行業(yè)平均利潤在下降，到2009年，已經(jīng)不足5％了。分析商社汽貿(mào)的利潤來源，我們也發(fā)現(xiàn)，越是規(guī)模大功能全的店，利潤越高：在7000萬元利潤中，有6000萬元以上來自8個(gè)店，其中有4個(gè)店利潤在1000萬元以上，這個(gè)數(shù)量占商社汽貿(mào)4S店總數(shù)的不到一半。這個(gè)數(shù)字說明，以維修為主體的綜合服務(wù)能力越強(qiáng)，4S店的贏利能力就越強(qiáng)。
這里有一個(gè)例子，2005年，商社汽貿(mào)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)收入才六七百萬元，而到2009年，這一塊收入已經(jīng)是六七千萬元的概念了。
近年來，商社汽貿(mào)又和國內(nèi)汽車租賃巨頭首汽租賃聯(lián)手開辦汽車租賃業(yè)務(wù)，這又是一個(gè)可以誕生世界500強(qiáng)的前瞻性市場。
品牌經(jīng)營，連鎖管理
如果說2002年開始的股權(quán)調(diào)整是商社汽貿(mào)良性發(fā)展的前提，那么2006年以來探索并推行的品牌經(jīng)營、連鎖管理則解決了治理結(jié)構(gòu)和管控模式的問題，從體制機(jī)制上夯實(shí)了可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。
要理解品牌經(jīng)營、連鎖管理的意義，就必須了解汽車行業(yè)4S店模式的生產(chǎn)商強(qiáng)勢背景。4S店是廠家主導(dǎo)的一種營銷模式，為保證廠家利益，通常要求每個(gè)4S店都是一個(gè)獨(dú)立法人，國際上有一套成熟的范式和套路，在這種體制下要建立投資者的主導(dǎo)地位是很不容易的。
辦法是什么？商社汽貿(mào)拿出的對策是連鎖管理，就是4S店在產(chǎn)品營銷層面上的規(guī)矩他都遵守，“但是作為投資人，我們一定要按照連鎖管理的模式來管理十多家經(jīng)營公司。”商社汽貿(mào)負(fù)責(zé)人說。
這需要很高的管控能力和管理水平，好在商社集團(tuán)從2003年開始，就推行全面預(yù)算管理了。商社汽貿(mào)在集團(tuán)精細(xì)化管理的基礎(chǔ)上，又結(jié)合汽貿(mào)行業(yè)的特點(diǎn)，進(jìn)一步充實(shí)完善。
基于全面預(yù)算管理的連鎖經(jīng)營
商社汽貿(mào)用來破解集團(tuán)類汽車銷售服務(wù)企業(yè)管控難題的辦法分三個(gè)層次。
一是依據(jù)公司法明確各公司董事會(huì)、經(jīng)理層的職責(zé)劃分。為公司總部實(shí)施連鎖管理提供充分的法律保障，有效解決了前期控制權(quán)爭奪的硬傷，糾正了公司下派高管經(jīng)理效仿外方投資者的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，抵制公司的連鎖管理是典型的內(nèi)部人控制行為，不可能被投資者容忍接受。
二是全面實(shí)施預(yù)算管理、業(yè)績考核。抽樣全程參與各單位預(yù)算編制工作。重點(diǎn)解決了各4S中心只重視供應(yīng)商的投資計(jì)劃、經(jīng)營計(jì)劃，忽視投資者的財(cái)務(wù)計(jì)劃，更沒有過程控制，有效遏制了經(jīng)理層簡單地將低盈利水平視為廠商政策、市場狀況的必然結(jié)果。
三是貫徹落實(shí)集團(tuán)精細(xì)化管理，科學(xué)管理上水平。
從“汽車專家”到“新車計(jì)劃”
這方面商社汽貿(mào)負(fù)責(zé)人分析較多，“但是我們還是愿意給大家報(bào)告一下我們的心得”。汽車專家的品牌定位讓人眼前一亮，作為一個(gè)集團(tuán)類汽車銷售商，這個(gè)定位是恰當(dāng)而有號召力的，從商社汽貿(mào)這些年獲得的諸多榮譽(yù)，特別是“全國十佳汽車服務(wù)商”來看，也可以感受到它定位的精準(zhǔn)。
要打造一個(gè)“汽車專家”，一是宣傳。我們從網(wǎng)上也可以感受到，商社汽貿(mào)的宣傳是無孔不入的，比方說和媒體合作搞展會(huì)、借傳統(tǒng)節(jié)日搞展會(huì)、高速公路上的巨幅廣告牌等等，包括汶川地震車輛免費(fèi)維修，既是公司形象又是品牌宣傳。
“汽車專家”關(guān)鍵還要靠行動(dòng)來體現(xiàn)，商社在提高員工素質(zhì)能力上不遺余力，這方面有個(gè)例子：有位過去搞批發(fā)的業(yè)務(wù)經(jīng)理，現(xiàn)在已經(jīng)成了某進(jìn)口品牌店的負(fù)責(zé)人，其維修技術(shù)在國內(nèi)也在先進(jìn)行列；另外一方面，不惜豐厚報(bào)酬，引進(jìn)高水平車輛維修人員。
2009年，基于汽車專家的品牌延伸，商社汽貿(mào)又醞釀了一個(gè)“新車計(jì)劃”，就是你在商社汽貿(mào)下屬4S店買了車，如果購買一個(gè)“新車計(jì)劃”，四五年后，你的車從性能到外觀，還跟新車一樣。“按照目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，一輛車用個(gè)四五年，也該換新的了，這個(gè)計(jì)劃可以使你的車輛最大限度保值。平常賞心悅目不說，轉(zhuǎn)讓的時(shí)候還能拿一個(gè)好價(jià)格。”商社汽貿(mào)負(fù)責(zé)人告訴記者。“貴不貴呢？”“這要看車的類別檔次，一般一年兩三千塊錢。”連記者都有些動(dòng)心了。
文化，聚合人的力量
在商社汽貿(mào)辦公大樓，樓下是汽車4S店，樓上是辦公區(qū)，在樓道口的墻上，醒目地貼著十個(gè)大字：“責(zé)任、進(jìn)取、專業(yè)、追求卓越”。黨群部門對新企業(yè)文化進(jìn)行豐富、詮釋，自覺、率先將企業(yè)、個(gè)人反腐倡廉建設(shè)與發(fā)展責(zé)任、專業(yè)素養(yǎng)、市場需求高度統(tǒng)一，解決自己及干部隊(duì)伍的認(rèn)識(shí)水平及行動(dòng)指南問題。黨建工作也成為商社汽貿(mào)企業(yè)文化建設(shè)的契機(jī)，以激發(fā)干部員工對汽貿(mào)公司的認(rèn)知感和榮譽(yù)感，通過領(lǐng)導(dǎo)黨群組織開展相關(guān)活動(dòng)，打造團(tuán)結(jié)和諧的企業(yè)文化。年初的團(tuán)拜會(huì)、5月份的“團(tuán)結(jié)奮進(jìn)”紅歌會(huì)和兩次勞動(dòng)競賽，都起到了鼓勵(lì)和團(tuán)結(jié)干部員工為汽貿(mào)應(yīng)對金融危機(jī)、為實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)營任務(wù)貢獻(xiàn)力量的作用。
文化還體現(xiàn)在外界的認(rèn)知上，在網(wǎng)上關(guān)于商社汽貿(mào)的報(bào)道中，2009年重慶時(shí)報(bào)的一則新聞引起了記者的注意，“所謂水火無情，8月的山城遭受了暴雨災(zāi)害，道路大量積水，導(dǎo)致車輛受損嚴(yán)重……從第一場暴雨降臨之時(shí)起，商社汽貿(mào)公司領(lǐng)導(dǎo)就緊急布置各4S店24小時(shí)值班堅(jiān)持崗位，商社汽貿(mào)旗下9家4S店出動(dòng)了全部急救車30余輛參加搶險(xiǎn)急救……商社汽貿(mào)營銷本部部長介紹了商社汽貿(mào)7項(xiàng)保障顧客利益的舉措……”
包括前面提及的汶川地震救災(zāi)車輛免費(fèi)檢測等舉措，行勝于言，這種用行動(dòng)表現(xiàn)出的文化內(nèi)涵得到了公眾的認(rèn)同。
商社集團(tuán)提出“發(fā)展商社，致富員工，服務(wù)社會(huì)”的理念，商社汽貿(mào)都用行動(dòng)體現(xiàn)了。這里再提一下員工層面，商社汽貿(mào)員工的年均收入達(dá)3萬元，這在汽貿(mào)行業(yè)，算是不錯(cuò)的收入了。但是這個(gè)收入是建立在全面預(yù)算、業(yè)績考核的基礎(chǔ)上，就像前面說的，規(guī)則非常細(xì)致，考核直到班組，在商社汽貿(mào)脫困重生的過程中，最先嘗到甜頭的正是普通的一線員工。“包括對一些骨干員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，對他們進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，他們的職位不斷上升。另外還有實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)的東西，要讓我們每一個(gè)員工感到企業(yè)好了，我自己也好了，企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)是高度統(tǒng)一的。”商社汽貿(mào)負(fù)責(zé)人如是說。
“所以，現(xiàn)在我們感覺到整個(gè)汽貿(mào)的信心很足，骨干團(tuán)隊(duì)和職工，所有人都圍繞著汽貿(mào)明天的前景在沖刺。”
三到五年再造一個(gè)汽貿(mào)
2002年曾經(jīng)有個(gè)“再造一個(gè)汽貿(mào)”的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃2009年實(shí)現(xiàn)了。現(xiàn)在汽貿(mào)人又提出三到五年再造一個(gè)汽貿(mào)。一是總量上去了，增長比體量小時(shí)要困難；二是時(shí)間是不是也太緊啦？
實(shí)際上，基礎(chǔ)性工作在2009年就啟動(dòng)了。包括：努力進(jìn)行土地儲(chǔ)備，與重慶市渝中區(qū)政府、高新區(qū)政府協(xié)調(diào)爭取高九路、公安局地塊，向集團(tuán)匯報(bào)爭取石坪橋、大坪倉庫地塊；積極推動(dòng)品牌申報(bào)工作，申報(bào)聯(lián)系了奔馳、沃爾沃、寶馬、廣豐、現(xiàn)代、斯柯達(dá)、悅達(dá)起亞、比亞迪等品牌；考察調(diào)研二級、三級市場，分別對萬州、永川、黔江、合川、壁山等進(jìn)行實(shí)地考察，充分進(jìn)行升級、建點(diǎn)的論證；“它山之石、可以攻玉”，組織汽貿(mào)高層、基層干部到先進(jìn)汽車經(jīng)營集團(tuán)進(jìn)行觀摩學(xué)習(xí)，積累經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)。
商社汽貿(mào)管理層的信心來自以上提到的他們從2006年以來做的“四件事”，這些工作都取得了一定的成功，而這些成功初步完成了從一個(gè)病歪歪的企業(yè)到一個(gè)充滿活力的連鎖汽貿(mào)公司的轉(zhuǎn)換，用商社汽貿(mào)人自己的感受，商社汽貿(mào)獲得了“重生”；另外一個(gè)方面，是對汽貿(mào)這個(gè)行業(yè)的認(rèn)識(shí)，這是一個(gè)“朝陽產(chǎn)業(yè)”，現(xiàn)在商社汽貿(mào)人想要得到一個(gè)“朝陽結(jié)果”。
困難也是有的，因?yàn)樯躺缙Q(mào)的轉(zhuǎn)型期正是競爭對手的大發(fā)展階段，特別是有央企背景的中汽西南，已經(jīng)先行一步占據(jù)了有利位置。
困難也來自體制方面，特別是作為一個(gè)還不是非常規(guī)范的行業(yè)，國有企業(yè)經(jīng)常被潛規(guī)則推到不利地位，稅收明顯比其他所有制企業(yè)要高，等等。
但是，以商社集團(tuán)從上到下一貫的穩(wěn)健低調(diào)，三到五年再造一個(gè)汽貿(mào)的話既然說出來了，而且已經(jīng)動(dòng)手做了，相信理性上是有憑借的。
