除物流外，自營式電商同樣必須控制好信息流這條線，而數(shù)據(jù)處理能力則是電商信息系統(tǒng)的核心。貝索斯的創(chuàng)業(yè)初衷，是利用IT技術，在某一產(chǎn)業(yè)上，盡可能多地發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，技術因此成為亞馬遜帝國運轉(zhuǎn)擴張的支柱。貝索斯和亞馬遜的工程師們?nèi)绱藷嶂杂诩夹g創(chuàng)新，他們樂于站在技術的最前沿，嘗試著各種提高效率、提升體驗的技術手段，并利用龐大的數(shù)據(jù)資源，進行銷量預測，反過來指導供應鏈，同時不斷改進的算法，能準確的將可能心儀的商品推送給你。在IT方面，京東商城一開始重視程度并不高，過去幾年，支撐京東商城野蠻生長的，更多是物流，而非技術。也因此，在訂單量暴漲的關鍵時刻，京東商城IT后臺多次掉鏈子，網(wǎng)站反應速度慢、系統(tǒng)癱瘓、訂單無法提交等問題頻發(fā)，曾多次淪為業(yè)界笑柄。目前，京東商城正在填補IT方面的短板，加大對IT系統(tǒng)和數(shù)據(jù)挖掘方面的投入，但切換技術架構(gòu)成本相當高，京東商城未來可能將面臨系統(tǒng)擴展性差、彈性不夠高、資源浪費等問題。
供應鏈能力主要體現(xiàn)在電商對上游供應商的控制力及議價能力上，我們從電商毛利率的數(shù)字上和缺貨補貨的速度上，可以明顯看出兩家電商的差距。貝索斯創(chuàng)業(yè)初期，綜合了市場價值、競爭優(yōu)勢等特點，選擇圖書領域作為切入口，IPO資金到位后，開始進行品類擴張。亞馬遜在進入某一品類初期，除自己和相關品類供貨商接觸外，另一個重要方式是，收購或者入股有經(jīng)營該品類經(jīng)驗的零售商。當實現(xiàn)規(guī)�；\營后，再反向控制上游供應鏈，增強對供應鏈的控制力和議價能力。此外，亞馬遜的品類擴張是有序有節(jié)奏的，擴張最猛的階段集中在上市后的兩三年，每一年都會有一兩個重點擴張品類，當新進入的品類經(jīng)營逐漸進入正軌時，再去向另一個品類突擊。正是因為擴張有序，供應鏈管理得當，亞馬遜的毛利率從未出現(xiàn)大幅起落，始終保持在20%～25%。
再來看京東商城，進入電商初期，京東商城商城主營3C產(chǎn)品，2008年開始，京東商城融資腳步加快，迅速向其他家電、日用百貨、圖書等品類擴張，銷售額隨之由2008年的13億元人民幣，膨脹至2011年的過200億，并高調(diào)預計2012年銷售額將達450億元。然而，如此漂亮的銷售業(yè)績，難掩蓋京東商城供應鏈能力的缺失。一方面京東商城引以為傲的3C領域本身毛利相對較低，另一方面品類擴張節(jié)奏太快，而國內(nèi)上游供應鏈渠道分散，京東商城的控制力短期內(nèi)很難跟上。京東商城2011年毛利率僅為5.5%！5.5%的毛利，無論如何不可能支撐一家電商網(wǎng)站的正常運營，難叫人不憂心京東商城的盈利能力。
此外，競爭環(huán)境的不同，常常為大家所忽視。雖然同為當?shù)刈畲蟮碾娚叹W(wǎng)站，京東商城和亞馬遜當前階段的行業(yè)處境卻截然不同。亞馬遜是電商的鼻祖，從1995年amazon.com上線，到成為電商界的典范，貝索斯極具前瞻性和創(chuàng)新性的眼光，無時無刻不在推動著亞馬遜創(chuàng)造電商界的奇跡。亞馬遜一直走在電商界的最前端，它的創(chuàng)新步伐和對網(wǎng)購用戶的理解，是其他電商所無法超越的。而作為追隨者之一的京東商城，這些年來，能在當當、卓越亞馬遜等老牌電商網(wǎng)站中脫穎而出，更大程度上說，是外部資本的推動，而非創(chuàng)新力所打造的。京東商城對互聯(lián)網(wǎng)和用戶的理解，并不比競爭對手深，供應鏈上也不具備絕對優(yōu)勢，如脫離了急速擴張背后資本的力量，僅是從用戶體驗這點上，很難從別人那里搶走用戶和流量。
競爭策略的差距
說到這兒，我們又可以將討論延伸至二者競爭策略上的差異。我們知道，和傳統(tǒng)實體店相比，在線購物享受了更低廉的價格，只要輕點幾下鼠標，你選購的商品就快速送上門來；然而，電商和電商間相比，在體驗上就很難做到差異化了，那么，價格上的差異，就成為轉(zhuǎn)移用戶、吸引重復購買相對容易的手段。我們來看兩家電商的策略有何異同？
亞馬遜的做法是，提升系統(tǒng)效率和用戶體驗，吸引新用戶和增大重復購買，通過實現(xiàn)規(guī)�；\營，降低可變成本以及獲得更優(yōu)的供應鏈能力，再將節(jié)約下來的成本以更低的價格回饋給顧客，形成用戶粘性。這樣既穩(wěn)定了毛利率，不會損害供應商和網(wǎng)站本身的利益，同時具備了補貼用戶的能力。亞馬遜的低價策略是可持續(xù)的，這種商業(yè)模式具備長期有效性。
京東商城比較“豪氣”，“我們從來不去想通過提高毛利率賺錢”！劉強東最近常在推廣京東商城的“倒三角管理模型”，這套模型包括團隊、物流、成本、效率等關鍵詞，卻將“毛利”排除在外。在這套理論的支撐下，劉強東通過微博，高調(diào)地向其他電商“宣戰(zhàn)”，甚至放話稱京東商城大家電三年內(nèi)零毛利。這看似一波甚于一波的“價格戰(zhàn)”，著實吊足了消費者的胃口，也繃緊了供應商的心弦。由于京東商城的貨源多是經(jīng)銷商，而非品牌商，價格戰(zhàn)首當其沖是對供應商貨款的擠占，而一些較強勢的品牌商，例如海爾集團，考慮到品牌和利潤可能受到破壞，則宣布停止與京東商城的合作。
京東商城真這么大“魄力”，勇于突破商業(yè)規(guī)則么？冷靜下來看，這場戰(zhàn)爭更似一場公關戰(zhàn)，“低價”的幌子，吸引了眾多價格敏感人群的關注，免費換來網(wǎng)站流量暴增。然而，當消費者留心觀察后能發(fā)現(xiàn)，真正讓利的商品并不多，降價前偷漲價格，促銷商品長期缺貨的，比比皆是。一淘網(wǎng)的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，8月15日當天，京東商城大家電降價的比例僅有6%。網(wǎng)站誠信危機顯現(xiàn)，消費者在價格戰(zhàn)中非但享受不到多少優(yōu)惠，反覺被忽悠了一把。
以低毛利、損害供應鏈關系、破壞市場價格體系換來的一次性“低價”，是不可持續(xù)的，打著“低價”的幌子綁架消費者，最終將自食其果。亞馬遜是京東商城膜拜的對象，京東商城怎能不知這其中利害關系，這背后掩蓋的是京東商城巨大的資金壓力。京東商城15億美元的融資，在倉儲物流、人力成本等的高固定投入下，損耗巨大，目前物流設施還在繼續(xù)擴建當中；而以規(guī)模化擴張擠走對手的策略，決定了京東商城將長期虧損運營，如此一來，再龐大的資金也有耗盡的一天。當務之急，沖規(guī)模、排擠對手，或許能向投資人展示出京東商城漂亮的增速，從而在IPO或是下輪融資中獲得較高的估值。
