如果可以順利將上市公匯源果汁以179億港元的價格賣給可口可樂，朱新禮將成為中國最有錢的農(nóng)民之一，這一直是他的理想。但中國商務(wù)部最終為這樁著名的并購案劃上了休止符。
直到今天，依然可以從朱新禮身上覺察到四年前那場失敗并購的痕跡。
其特征之一就是，他常常會以這樣的句式開頭：如果那次并購成功了……
對朱新禮來說，從那之后，無論是匯源還是他個人的生活都變得完全不同，他不得不以此為原點，重新規(guī)劃一切。“這幾年是創(chuàng)業(yè)以來，匯源最艱難的時期。”他逐字逐句地說道。跟需要用某種形式感來凸顯自己身份的企業(yè)家不同，朱新禮在待人接物上依然保持了農(nóng)民式的親切。他總是面帶微笑，并試圖用一些玩笑話來消弭賓主之間的隔閡，以及徯和那些略顯尷尬的話題——比如，匯源的業(yè)績已經(jīng)連續(xù)四年下滑。但有那么幾個瞬間，他的笑容總是格外傷感。
1992年40歲的朱新禮創(chuàng)辦了匯源，和“九二派”大多數(shù)成功的企業(yè)家一樣，朱新禮成了其所在行業(yè)的佼佼者。如果說“匯源”一度成為了高濃度果汁的代名詞，應(yīng)該不算是一個過分的贊譽。
匯源的拋物線在2008年到達了頂峰，如果可以順利將上市公匯源果汁以179億港元的價格賣給可口可樂，朱新禮將成為中國最有錢的農(nóng)民之一——這一直是他的理想。這也意味著他可以把更多的時間和精力花在自己想做、并且擅長的事情上。拿到這筆資金，他希望能把全部的重心放在匯源擅長的上游產(chǎn)業(yè)，而將果汁的生產(chǎn)和復(fù)雜的銷售讓給精于此道的可口可樂。
但中國商務(wù)部最終為這樁著名的并購案劃上了休止符，也打破了朱新禮為匯源構(gòu)建的藍圖，他不得不重新拾起匯源并不擅長的下游產(chǎn)業(yè)鏈。
盡管結(jié)果很殘酷，朱新禮并沒有花太多時間去消化這樣的現(xiàn)實。他必須盡可能地阻止一個兩萬人的公司因為一次重大的創(chuàng)傷而陷入沉淪。對于逆境的隱忍和抗?fàn)幰恢笔侵袊r(nóng)民最突出的品質(zhì)之一，朱新禮將這種品質(zhì)幾乎發(fā)揮到了極致。
從2009年至今，他一刻都不敢停息，除了去北大上課，以及參加一些社交活動，他幾乎把所有的精力都撲在了生產(chǎn)、銷售、渠道以及上游產(chǎn)業(yè)鏈的研發(fā)改造中。為此，他也過起了半隱居的生活。“他又好久沒回家了。”有下屬說。朱新禮還是會把自己的辦公地點放在位于京郊密云的生態(tài)基地，匯源人習(xí)慣稱之為“山里”。“年齡越大，越喜歡清靜的地方。”他說。
如今他在那里親自開耕了一片玉米地，他幾個月前剛種上的玉米已經(jīng)蓋過了人頭，在員工們看來，如果在山里遇到卷著褲腿鋤地的朱新禮實在不足為奇。
最艱難的時期
在并購案被否決前，匯源的內(nèi)部布局都在按照和可口可樂合并的思路去推進，而并購被突然否決后，一切都要從頭再議。匯源集團副總裁周紅衛(wèi)回憶，很長一段時間，匯源基本處于停滯狀態(tài)。
除了來自資金方面的壓力，整個團隊的信心、凝聚力也深受重挫。
“當(dāng)時公司的整體計劃全部被打亂，人的思想也發(fā)生了很大的變化。”因為如果并購成功，整個管理層都能得到很大的利益，但突然之間，期權(quán)、收益都沒了。“我當(dāng)時就擁有100萬股，折現(xiàn)就是600萬元現(xiàn)金，但一夜之間就全沒了。”周紅衛(wèi)說，這毫無疑問極大地打擊了員工的積極性。
一位匯源離職高管曾在接受經(jīng)濟觀察報記者采訪時透露，在可口可樂收購案期間，由于被認(rèn)為雙方渠道存在嚴(yán)重重合，為配合收購方案，匯源渠道相當(dāng)多的業(yè)務(wù)員紛紛離職，并購意外失敗后又再次倉促招人，這使得整個銷售團隊“元氣大傷，至今沒能恢復(fù)過來”。“銷售一直是匯源的短板。”朱新禮并不回避。一位原可口可樂瓶裝系統(tǒng)的高管稱，匯源最初在市場執(zhí)行、市場指標(biāo)完成方面都不足。可口可樂主要看重匯源的還是其品牌和上游的原料基地資源。當(dāng)時已被公認(rèn)的事實是，一旦收購成功，匯源的銷售渠道將被棄用。
除了大的代理商能保留原有的地位外，其他很可能被兼并。
可口可樂在國內(nèi)擁有最成熟、最廣泛的銷售網(wǎng)，匯源的銷售渠道卻格外薄弱，且過分依賴經(jīng)銷商，在終端方面乏善可陳。這也是朱新禮眼中匯源虧損的癥結(jié)之一：“我們在銷售上缺少系統(tǒng)，總是遇到什么就做什么，永遠(yuǎn)是摸著石頭過河，創(chuàng)新性和系統(tǒng)化是匯源以往最缺的。”
匯源還面臨著另一個更為嚴(yán)峻的問題。盡管匯源在中高濃度果汁市場上始終占主導(dǎo)，但這一市場卻逐漸趨于飽和，增速呈現(xiàn)放緩態(tài)勢，最終并未給匯源帶來格外可觀的收益。而最賺錢的低濃度果汁，市場規(guī)模已達920億元，占比高達80%，卻恰是匯源的痛點。
從2010年開始，匯源在碳酸果汁、乳飲料、水飲品、醋酸飲品等品類中接連推出新品，但始終難以突破其他巨頭的重圍。“進入的時間太晚，當(dāng)匯源大舉進入低濃度果汁業(yè)務(wù)時，市場格局早已定下，渠道劣勢也制約了匯源在低濃度果汁領(lǐng)域的發(fā)展。”中投顧問食品行業(yè)研究員簡愛華稱。“盡管走了很多彎路，犯了很多錯誤，但也吸取了很多教訓(xùn)。”朱新禮并不回避，“只是不能再繼續(xù)犯錯了。”為此，他重新拿起創(chuàng)業(yè)時的斗志帶領(lǐng)匯源進行了由內(nèi)而外的變革。
在此期間做出的每一個選擇，他都格外小心翼翼，“這么一路走過來，要是再有任何閃失，代價是很大的。”整場大變革都由朱新禮親自主導(dǎo)完成，因為只有他在公司擁有絕對的話語權(quán)，沒人會反抗他做出的任何決策。
被迫變革
按照最初的設(shè)想，匯源將徹底放棄下游果汁業(yè)務(wù)，重點向上游的果園、水果加工發(fā)展;核心是研發(fā)，終端市場、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)則直接交給可口可樂。作為最早涉入上游產(chǎn)業(yè)的果汁企業(yè)，朱新禮非常清楚匯源的強項是上游，從農(nóng)業(yè)、加工、生產(chǎn)管理，到改造、改良果園，而品牌和渠道則是可口可樂的優(yōu)勢所在。
這本是一樁再完美不過的聯(lián)姻，彼此做自己最擅長的，但最終沒能達成，匯源只能重新扛起并不擅長的擔(dān)子，從2009年到2012年間，朱新禮必須要面對的是重新調(diào)整戰(zhàn)略，他先從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化開始，然后是對營銷團隊的考核、培訓(xùn)，渠道的建設(shè)，客戶重新打造，一一發(fā)起變革。“盡管很艱難，但咬緊牙關(guān)，還是一步步挺過來了，因為只有我自己知道自己的身體哪里疼，哪里有病。”朱新禮說。
