如果可以順利將上市公匯源果汁以179億港元的價(jià)格賣給可口可樂(lè)，朱新禮將成為中國(guó)最有錢的農(nóng)民之一，這一直是他的理想。但中國(guó)商務(wù)部最終為這樁著名的并購(gòu)案劃上了休止符。
直到今天，依然可以從朱新禮身上覺(jué)察到四年前那場(chǎng)失敗并購(gòu)的痕跡。
其特征之一就是，他常常會(huì)以這樣的句式開(kāi)頭：如果那次并購(gòu)成功了……
對(duì)朱新禮來(lái)說(shuō)，從那之后，無(wú)論是匯源還是他個(gè)人的生活都變得完全不同，他不得不以此為原點(diǎn)，重新規(guī)劃一切。“這幾年是創(chuàng)業(yè)以來(lái)，匯源最艱難的時(shí)期。”他逐字逐句地說(shuō)道。跟需要用某種形式感來(lái)凸顯自己身份的企業(yè)家不同，朱新禮在待人接物上依然保持了農(nóng)民式的親切。他總是面帶微笑，并試圖用一些玩笑話來(lái)消弭賓主之間的隔閡，以及徯和那些略顯尷尬的話題——比如，匯源的業(yè)績(jī)已經(jīng)連續(xù)四年下滑。但有那么幾個(gè)瞬間，他的笑容總是格外傷感。
1992年40歲的朱新禮創(chuàng)辦了匯源，和“九二派”大多數(shù)成功的企業(yè)家一樣，朱新禮成了其所在行業(yè)的佼佼者。如果說(shuō)“匯源”一度成為了高濃度果汁的代名詞，應(yīng)該不算是一個(gè)過(guò)分的贊譽(yù)。
匯源的拋物線在2008年到達(dá)了頂峰，如果可以順利將上市公匯源果汁以179億港元的價(jià)格賣給可口可樂(lè)，朱新禮將成為中國(guó)最有錢的農(nóng)民之一——這一直是他的理想。這也意味著他可以把更多的時(shí)間和精力花在自己想做、并且擅長(zhǎng)的事情上。拿到這筆資金，他希望能把全部的重心放在匯源擅長(zhǎng)的上游產(chǎn)業(yè)，而將果汁的生產(chǎn)和復(fù)雜的銷售讓給精于此道的可口可樂(lè)。
但中國(guó)商務(wù)部最終為這樁著名的并購(gòu)案劃上了休止符，也打破了朱新禮為匯源構(gòu)建的藍(lán)圖，他不得不重新拾起匯源并不擅長(zhǎng)的下游產(chǎn)業(yè)鏈。
盡管結(jié)果很殘酷，朱新禮并沒(méi)有花太多時(shí)間去消化這樣的現(xiàn)實(shí)。他必須盡可能地阻止一個(gè)兩萬(wàn)人的公司因?yàn)橐淮沃卮蟮膭?chuàng)傷而陷入沉淪。對(duì)于逆境的隱忍和抗?fàn)幰恢笔侵袊?guó)農(nóng)民最突出的品質(zhì)之一，朱新禮將這種品質(zhì)幾乎發(fā)揮到了極致。
從2009年至今，他一刻都不敢停息，除了去北大上課，以及參加一些社交活動(dòng)，他幾乎把所有的精力都撲在了生產(chǎn)、銷售、渠道以及上游產(chǎn)業(yè)鏈的研發(fā)改造中。為此，他也過(guò)起了半隱居的生活。“他又好久沒(méi)回家了。”有下屬說(shuō)。朱新禮還是會(huì)把自己的辦公地點(diǎn)放在位于京郊密云的生態(tài)基地，匯源人習(xí)慣稱之為“山里”。“年齡越大，越喜歡清靜的地方。”他說(shuō)。
如今他在那里親自開(kāi)耕了一片玉米地，他幾個(gè)月前剛種上的玉米已經(jīng)蓋過(guò)了人頭，在員工們看來(lái)，如果在山里遇到卷著褲腿鋤地的朱新禮實(shí)在不足為奇。
最艱難的時(shí)期
在并購(gòu)案被否決前，匯源的內(nèi)部布局都在按照和可口可樂(lè)合并的思路去推進(jìn)，而并購(gòu)被突然否決后，一切都要從頭再議。匯源集團(tuán)副總裁周紅衛(wèi)回憶，很長(zhǎng)一段時(shí)間，匯源基本處于停滯狀態(tài)。
除了來(lái)自資金方面的壓力，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的信心、凝聚力也深受重挫。
“當(dāng)時(shí)公司的整體計(jì)劃全部被打亂，人的思想也發(fā)生了很大的變化。”因?yàn)槿绻①?gòu)成功，整個(gè)管理層都能得到很大的利益，但突然之間，期權(quán)、收益都沒(méi)了。“我當(dāng)時(shí)就擁有100萬(wàn)股，折現(xiàn)就是600萬(wàn)元現(xiàn)金，但一夜之間就全沒(méi)了。”周紅衛(wèi)說(shuō)，這毫無(wú)疑問(wèn)極大地打擊了員工的積極性。
一位匯源離職高管曾在接受經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者采訪時(shí)透露，在可口可樂(lè)收購(gòu)案期間，由于被認(rèn)為雙方渠道存在嚴(yán)重重合，為配合收購(gòu)方案，匯源渠道相當(dāng)多的業(yè)務(wù)員紛紛離職，并購(gòu)意外失敗后又再次倉(cāng)促招人，這使得整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)“元?dú)獯髠�，至今沒(méi)能恢復(fù)過(guò)來(lái)”。“銷售一直是匯源的短板。”朱新禮并不回避。一位原可口可樂(lè)瓶裝系統(tǒng)的高管稱，匯源最初在市場(chǎng)執(zhí)行、市場(chǎng)指標(biāo)完成方面都不足�？煽诳蓸�(lè)主要看重匯源的還是其品牌和上游的原料基地資源。當(dāng)時(shí)已被公認(rèn)的事實(shí)是，一旦收購(gòu)成功，匯源的銷售渠道將被棄用。
除了大的代理商能保留原有的地位外，其他很可能被兼并。
可口可樂(lè)在國(guó)內(nèi)擁有最成熟、最廣泛的銷售網(wǎng)，匯源的銷售渠道卻格外薄弱，且過(guò)分依賴經(jīng)銷商，在終端方面乏善可陳。這也是朱新禮眼中匯源虧損的癥結(jié)之一：“我們?cè)阡N售上缺少系統(tǒng)，總是遇到什么就做什么，永遠(yuǎn)是摸著石頭過(guò)河，創(chuàng)新性和系統(tǒng)化是匯源以往最缺的。”
匯源還面臨著另一個(gè)更為嚴(yán)峻的問(wèn)題。盡管匯源在中高濃度果汁市場(chǎng)上始終占主導(dǎo)，但這一市場(chǎng)卻逐漸趨于飽和，增速呈現(xiàn)放緩態(tài)勢(shì)，最終并未給匯源帶來(lái)格外可觀的收益。而最賺錢的低濃度果汁，市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)920億元，占比高達(dá)80%，卻恰是匯源的痛點(diǎn)。
從2010年開(kāi)始，匯源在碳酸果汁、乳飲料、水飲品、醋酸飲品等品類中接連推出新品，但始終難以突破其他巨頭的重圍。“進(jìn)入的時(shí)間太晚，當(dāng)匯源大舉進(jìn)入低濃度果汁業(yè)務(wù)時(shí)，市場(chǎng)格局早已定下，渠道劣勢(shì)也制約了匯源在低濃度果汁領(lǐng)域的發(fā)展。”中投顧問(wèn)食品行業(yè)研究員簡(jiǎn)愛(ài)華稱。“盡管走了很多彎路，犯了很多錯(cuò)誤，但也吸取了很多教訓(xùn)。”朱新禮并不回避，“只是不能再繼續(xù)犯錯(cuò)了。”為此，他重新拿起創(chuàng)業(yè)時(shí)的斗志帶領(lǐng)匯源進(jìn)行了由內(nèi)而外的變革。
在此期間做出的每一個(gè)選擇，他都格外小心翼翼，“這么一路走過(guò)來(lái)，要是再有任何閃失，代價(jià)是很大的。”整場(chǎng)大變革都由朱新禮親自主導(dǎo)完成，因?yàn)橹挥兴诠緭碛薪^對(duì)的話語(yǔ)權(quán)，沒(méi)人會(huì)反抗他做出的任何決策。
被迫變革
按照最初的設(shè)想，匯源將徹底放棄下游果汁業(yè)務(wù)，重點(diǎn)向上游的果園、水果加工發(fā)展;核心是研發(fā)，終端市場(chǎng)、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)則直接交給可口可樂(lè)。作為最早涉入上游產(chǎn)業(yè)的果汁企業(yè)，朱新禮非常清楚匯源的強(qiáng)項(xiàng)是上游，從農(nóng)業(yè)、加工、生產(chǎn)管理，到改造、改良果園，而品牌和渠道則是可口可樂(lè)的優(yōu)勢(shì)所在。
這本是一樁再完美不過(guò)的聯(lián)姻，彼此做自己最擅長(zhǎng)的，但最終沒(méi)能達(dá)成，匯源只能重新扛起并不擅長(zhǎng)的擔(dān)子，從2009年到2012年間，朱新禮必須要面對(duì)的是重新調(diào)整戰(zhàn)略，他先從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化開(kāi)始，然后是對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的考核、培訓(xùn)，渠道的建設(shè)，客戶重新打造，一一發(fā)起變革。“盡管很艱難，但咬緊牙關(guān)，還是一步步挺過(guò)來(lái)了，因?yàn)橹挥形易约褐雷约旱纳眢w哪里疼，哪里有病。”朱新禮說(shuō)。
