“PC學戴爾”的輝煌已成過去，這個品牌似乎正從普通人的IT詞匯中漸漸淡出，尤其是在聯(lián)想公司的“主場”中國。但在7月世界著名調(diào)查機構(gòu)公布的二季度個人電腦(PC)出貨量排名中，穩(wěn)居第三的還是那個人們耳熟能詳?shù)拿��?mdash;—戴爾。

　　一千美元起家的創(chuàng)富神話

　　1984年1月2日，邁克爾·戴爾憑著1000美元創(chuàng)業(yè)資本注冊組建“戴爾計算機公司”，成為首家根據(jù)顧客個人需求組裝電腦的企業(yè)，而且不受批發(fā)商控制，直接把產(chǎn)品交付給最終用戶。

　　戴爾的生意越做越忙，大學第一年末就打算退學創(chuàng)業(yè)，但遭到父母堅決反對，于是他提出折中方案：如果當年夏天銷售額不令人滿意，就繼續(xù)留校學醫(yī)，父母隨即同意——因為他們認為兒子只是逞一時之勇，根本無法如愿。事實證明，他們低估了兒子的智商：戴爾僅在“打賭”之后的第一個月就賣出了價值18萬美元的改裝個人電腦——從那時起，他再也沒有踏進過學校的大門，直至功成名就之后時不時登上高校講壇分享成功經(jīng)驗。

　　1987年10月股票市場驟跌，戴爾通過高盛證券進行了一次私人配股，又在次年首次公開發(fā)行股票(IPO)，獲得資金3000萬美元，其中戴爾本人擁有1800萬美元。戴爾公司由此迅速完成資本的原始積累，而當年只有23歲的戴爾也向成功邁出了堅實的第一步。

　　1991年，公司銷售額達到了創(chuàng)紀錄的8億美元，尚不滿30歲的戴爾“冒失”地為下一年制定了15億美元的銷售目標，當時業(yè)界許多分析師等著看戴爾的笑話。業(yè)績果然出乎戴爾的意料——當年銷售額竟突破了20億美元。

　　但是，過分的順利使戴爾有些飄飄然。大舉擴張導致資金短缺，筆記本電腦出現(xiàn)設計缺陷，而缺乏高層管理人員的問題也日漸突出。1993年，公司自創(chuàng)立以來首次出現(xiàn)了虧損，且額度高達3600萬美元，股價大幅下挫。

　　這次打擊使戴爾本人變得清醒，他把公司發(fā)展方向從“追求生產(chǎn)量最大化”的誤區(qū)中解脫出來，取而代之的是“流動性、利潤和增長”的新經(jīng)營策略。從那以后，戴爾公司年銷售額迅速而穩(wěn)健上升，并逐漸達到了數(shù)百億美元的量級，躋身為真正意義上的大型跨國企業(yè)，而戴爾本人也從“攢機商”變成了一名成熟的企業(yè)家。

　　戴爾vs戴爾模式

　　近30年來，戴爾公司革命性地改變整個PC行業(yè)，不斷嘗試進入服務器、工作站和打印機等新的標準化產(chǎn)品領域，并一次次展示其所向披靡的“殺傷力”。時至今日，全球每銷售10臺基于標準技術的計算機產(chǎn)品中就有1臺來自戴爾。業(yè)界趨之若鶩地擁抱戴爾的直銷模式，信息技術變得更加強大和易用，而價格也更加親民。

　　回首戴爾的發(fā)展足跡，直銷模式創(chuàng)造出極高的性價比是公司安身立命的本錢，也一度成為戴爾在全球市場攻城略地的法寶。例如，當年戴爾進入中國市場時，渠道分銷是約定俗成的游戲規(guī)則，“大鱷”們牢牢把持著市場的各個入口，但戴爾通過制定新的游戲規(guī)則加入戰(zhàn)團，并成功取得了話語權(quán)。

　　應當指出，戴爾直銷模式比戴爾公司本身更早獲得成功。從服裝飾品、辦公用品到日用百貨，人們只要在eBay、淘寶或阿里巴巴等網(wǎng)站上點幾下鼠標，就會有人送貨上門;隨著收入水平的提高，人們承擔消費風險的能力也不斷增強，在戴爾的“消費者教育”之下，動輒數(shù)千元的個人電腦產(chǎn)品也首次進入了人們的網(wǎng)購清單。

　　成也直銷，敗也直銷。戴爾成功培育了市場，更培育出了強勁且享有后發(fā)優(yōu)勢的競爭對手。直銷只是一種銷售管理方式，其實質(zhì)上是“消除不必要的中間成本”，本身并沒有太高的技術含量或準入門檻。更要命的是，絕大多數(shù)新入的競爭對手起手就會“兩條腿走路”——店面銷售和直銷并行，而戴爾卻一度長時間嚴格奉行直銷策略，甚至曾嚴厲取締獨立代理商自發(fā)的店面銷售行為。

　　后來，戴爾公司不得不向每況愈下的銷售低頭，對店面銷售模式的態(tài)度也逐漸從“順其自然”轉(zhuǎn)變到“大張旗鼓”。從這個角度上看，當年“壯士斷腕”的勇氣似乎多少有一些“揮刀自宮”的嫌疑。

　　努力成為下一個“蘋果”

　　IT產(chǎn)品消費化是大勢所趨，且消費類產(chǎn)品的利潤“含金量”大大高于傳統(tǒng)計算產(chǎn)品，在該領域打拼多年的戴爾公司自然懂得這個道理，而戴爾本人也堅信IT技術能夠激發(fā)人們的潛能。在他的驅(qū)策之下，公司孜孜不倦地為用戶提供完整的“IT生態(tài)系統(tǒng)”，力爭在消費者IT需求的每一個節(jié)點上都能夠提供相應的產(chǎn)品、方案和服務。

　　經(jīng)過多年嘗試和積累，戴爾的消費類產(chǎn)品線頗具規(guī)模，除家用臺式機和筆記本外，公司還有所謂的“終極游戲利器”——Alienware(外星人)系列，以及手機和平板電腦等移動產(chǎn)品。但受品牌認知及技術水平等因素的制約，這些產(chǎn)品對公司利潤的貢獻度仍微乎其微。毋庸諱言，在消費IT領域，戴爾是不折不扣的遲到者，原本希望通過跟隨戰(zhàn)略，利用后發(fā)優(yōu)勢多路突圍，但由于決策過于遲疑，從創(chuàng)意到產(chǎn)品的路徑每每磕磕碰碰、無果而終。

　　2000年以后個人數(shù)碼助理(PDA)市場風起云涌，戴爾開始了“從大屏幕到小屏幕”的嘗試，并于2002年末推出一款基于Windows Mobile系統(tǒng)的PDA產(chǎn)品Axim，然而5年后卻因為市場萎縮而不得不停產(chǎn)。一度被業(yè)內(nèi)專家視為“過渡性”產(chǎn)品的MP3播放器彰顯出頑強的市場生命力，戴爾也芳心大動、投入研發(fā)，但直到2006年也沒有能拿出像樣的產(chǎn)品，不得不宣布放棄該市場。戴爾的液晶電視等消費產(chǎn)品研發(fā)也由于公司整體利潤率不斷下滑而遭受“池魚之殃”。

　　2009年底，戴爾公司頂著金融危機帶來的巨大資金壓力，推出了自己的第一款智能手機Mini 3i，并嘗試采用從產(chǎn)品設計到生產(chǎn)制造“一手包辦”的經(jīng)營模式，試圖把整個產(chǎn)業(yè)鏈上的利潤全部留在公司內(nèi)部。戴爾一度在2010年將手機產(chǎn)品更新到了Mini 5，但受到知識產(chǎn)權(quán)、元器件成本、產(chǎn)品質(zhì)量等諸多因素制約，不得不于2012年底宣布放棄移動市場。

　　雖然部分行業(yè)分析師“奉勸”戴爾趁早收斂野心，干好自己的老本行，但“不在嘗試中爆發(fā)，就在嘗試中滅亡”這句話不僅是IT行業(yè)的生動寫照，更是IT企業(yè)生存的鐵律。正如當年喬布斯提出蘋果手機的設計原型時，99%的分析師都認為老頭子瘋了，至少現(xiàn)在還沒有人敢斷言這個IT界“資深小生”的下一次嘗試能不能把自己變成第二個“蘋果”。