他們都是今年目標(biāo)出貨量 5000萬臺以上的國產(chǎn)手機大廠，他們都是國內(nèi)電信運營商渠道的“寵兒”，他們占據(jù)了國內(nèi)智能手機近 4成的市場份額，他們被業(yè)內(nèi)稱之為“中華酷聯(lián)”陣營。

　　本文將討論在向高端品牌和國際市場邁進、3G向4G產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵時期，國產(chǎn)大型手機廠商所遇到的集體焦慮和主要問題。其中諸多從業(yè)者不同角度的解讀，值得思考和關(guān)注。

　　華為終端

　　華為終端今年目標(biāo)智能手機全球出貨量6000萬部，營收90億美元。今年前兩個季度，華為智能手機分別發(fā)貨約 1000萬部、1114 萬部，營收 43億美元，從目前情況看，全年完成任務(wù)壓力不大。

　　但華為終端的野心不止于此。6月18 日華為在倫敦發(fā)布了年度旗艦智能手機 Ascend P6，這款售價449 歐元(國內(nèi)定價 2688元)的華為品牌手機目標(biāo) 12個月內(nèi)全球銷量要達1000萬臺，而在此之前，華為高端機型銷售并不如意。兩周之后，華為終端又宣布前諾基亞執(zhí)行副總裁趙科林加盟，趙科林目前已被正式任命為華為終端全球CMO，主要負(fù)責(zé)全球市場營銷和社會公開渠道銷售。

　　華為終端的問題曾于2012年集中爆發(fā)，未來一年內(nèi)還將面臨三大問題：

　　1、領(lǐng)導(dǎo)層輪崗。華為終端未來最大的變動在于領(lǐng)導(dǎo)層輪崗。一名華為終端內(nèi)部人員對筆者表示：“從 2011年到現(xiàn)在，副總以上級別每年都有更迭，很多中層位置更是換了兩茬人。現(xiàn)在內(nèi)部最擔(dān)心的是余總會不會年底左右輪崗”。

　　余承東于 2010年底加盟華為終端，已近三年，而華為內(nèi)部有三年一輪剛的慣例。“不過隨著 CEO萬飚提前輪崗去俄羅斯片區(qū)，這一可能性正在變小。余總近三年帶領(lǐng)華為終端一年一個變化，總部也看得到，并且同時更換董事長與CEO也不利于業(yè)務(wù)穩(wěn)定”，一名華為終端中層對筆者稱。

　　華為終端副總裁邵洋對筆者表示，通過“兩進(趙科林、劉江峰)一出(萬飚)”，華為終端目前的管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)穩(wěn)定和優(yōu)化，分工明確，現(xiàn)在是華為終端最好的時期”。

　　據(jù)悉，營收、盈利、P6等高端產(chǎn)品銷售，是余承東今年三大考核任務(wù)，從目前情況看，營收與盈利已不是問題， P6銷售就成了唯一“變數(shù)”。

　　2、高端產(chǎn)品“蹚路”。“你來到這個舞臺，最大的夢想是什么?”如果Copy《中國好聲音》汪峰的問題，華為終端人一定會說“知名消費品牌”這幾個字。

　　對于 OEM出身的華為終端來說，如何從產(chǎn)品設(shè)計、供應(yīng)鏈、操盤節(jié)奏、市場營銷、三大渠道銷售，以及平衡 2500元以上價位與出貨量，蹚出一條可供后續(xù)參考的高端產(chǎn)品操盤案例，是華為終端近 3年都在思考但又屢屢碰壁的問題。而 Ascend P6是最接近成功的一次。

　　余承東曾在倫敦 P6發(fā)布會后對筆者透露，Ascend P6目標(biāo)在 12個月內(nèi)全球銷量達1000萬部，國內(nèi)市場占比約 600萬臺，其中社會公開渠道目標(biāo)銷售 30%，電商渠道10% ，運營商渠道占比 60%。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露， P6手機在國內(nèi)運營商渠道銷量不錯，僅中國移動渠道單月銷量就超過 10萬臺，不過公開社會渠道和電商渠道目前未達預(yù)期。

　　3、中國區(qū)操盤。中國市場是華為終端最大的單一市場，銷售占比約 40%，旗艦產(chǎn)品更是占比超50%。不過從 2011年的旗艦手機Honor(榮耀)、 2012年的P1/D1 ，今年的D2，其高端產(chǎn)品操盤能力一直備受考驗。

　　“中國是全球競爭最激烈的手機市場，聯(lián)想中興等廠商頻頻發(fā)起價格戰(zhàn)。同時運營商3G制式、社會渠道返點情況都很復(fù)雜，華為終端中國區(qū)三大渠道之間需要重新理順。”一名華為終端中國區(qū)員工對筆者表示。

　　華為終端中國區(qū) CMO楊柘曾對筆者表示，中國區(qū)正圍繞P6進行近億元的品牌營銷活動，包括線上與線下投放，社會渠道拓展下半年也會有較大變化。從P6開始，華為終端中國區(qū)操盤能力將有明顯改善。

　　中興手機

　　中興手機曾經(jīng)是華為終端學(xué)習(xí)的榜樣，華為公司創(chuàng)始人任正非曾在 2010年12 月內(nèi)部講話中稱贊了中興負(fù)責(zé)手機業(yè)務(wù)的執(zhí)行副總裁何士友“很多方面都是好的”。不過從2011年開始，華為與中興在手機業(yè)務(wù)方面的領(lǐng)跑位置逐漸更迭。

　　1、傳統(tǒng)B2B架構(gòu)。“中興手機用了 15年從小孩變成一個成年人，目前集團還是以 B2B為主，手機業(yè)務(wù)的投入和貢獻不成正比，中興手機發(fā)展最大的阻力來自內(nèi)部。”今年4月，何士友在接受筆者專訪時突然對公司B2B構(gòu)架“開炮”。

　　中興內(nèi)部人員對筆者表示：“中興 2012年B2B 業(yè)務(wù)遭遇巨虧，從而影響到 B2C手機業(yè)務(wù)的投入，年初領(lǐng)導(dǎo)層的變化也是手機業(yè)務(wù)最好的變革時期。但是可惜何總的公開喊話并未受到預(yù)期，并引起了幾個 VP的不滿，中興手機近3年內(nèi)再次謀求”獨立”的最好機遇已失”。

　　不過何士友“開炮”的舉動還是引起了變化：中興副總裁侯正之調(diào)任手機業(yè)務(wù)線，負(fù)責(zé)品牌和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù);董事長侯為貴也承諾將加大手機業(yè)務(wù)投入。

　　同時，中興手機國內(nèi)業(yè)務(wù)也計劃調(diào)整，成立統(tǒng)一的手機中國區(qū)，原負(fù)責(zé) TD手機產(chǎn)品線的公司副總裁王勇或出任中國區(qū)總經(jīng)理，向何士友與中興中國區(qū)總裁曾學(xué)忠雙向匯報。原來困擾手機業(yè)務(wù)發(fā)展的 CDMA/TD/WCDMA三條線分離經(jīng)營的狀況有望重新整合。

　　2、品牌與營銷。中興手機近些年并不缺乏好的產(chǎn)品，如今年推出的旗艦產(chǎn)品 Grand S、Grand Memo，但直到產(chǎn)品發(fā)布半年后還沒有產(chǎn)品大規(guī)模投放市場，品牌營銷整個上半年更是乏善可陳。

　　某中興手機中國區(qū)操盤人士對筆者抱怨稱：“兩款產(chǎn)品在發(fā)布三個月后還是沒有到貨，超過 20萬以上的市場營銷費用也很難審批下來，很多中層習(xí)慣了 B2C思維，只是為了完成自己的年度銷售任務(wù)，并不看好自己的高端產(chǎn)品和定價策略，這是中興手機在高端產(chǎn)品和市場營銷方面遇到的致命問題。”

　　中興高級副總裁曾學(xué)忠對此表示，傳統(tǒng) B2B人員的思維必須轉(zhuǎn)變，考核方式也將變化，同時加大外來員工的引入。今年第三季度中興手機將開展一系列品牌營銷活動，包括體育營銷、互聯(lián)網(wǎng)營銷、影視劇營銷，同時投入 1億元的線下渠道拓展也將配合上述營銷活動。

　　酷派

　　2010年之前，酷派曾憑借Windows CE系統(tǒng)成為 CDMA智能手機高端品牌，但隨著華為、中興、聯(lián)想在國內(nèi)市場發(fā)力，以及三星等國際品牌產(chǎn)品價格區(qū)間下探，酷派手機被迫向千元智能手機迅速轉(zhuǎn)型，目前單機平均售價已低于 600元。

　　根據(jù)酷派公開財報，2012年上半年，宇龍酷派手機平均單價為 733.7港元(約合人民幣601元)，這也是酷派近期最后一次公布單機出貨均價。

　　1、家族化管理。從 2012年至今，酷派中高層劇烈動蕩，如原負(fù)責(zé)銷售的常務(wù)副總裁李旺工作職責(zé)由外轉(zhuǎn)內(nèi)，負(fù)責(zé)品牌的副總裁蘇峰離職，原 TD和CDMA 運營商銷售團隊被TCL、華為等競爭對手大量挖走。

　　一名酷派中層對筆者表示，董事長郭德英對公司產(chǎn)品研發(fā)、銷售、渠道、品牌等管理過緊，內(nèi)審則由郭總的家人親自負(fù)責(zé)，即使創(chuàng)業(yè)老臣權(quán)限也收到嚴(yán)格限制，并且經(jīng)常職位調(diào)動，信任度不夠，激勵不足。

　　“我們從一名普通員工，跟隨郭總創(chuàng)業(yè)至今，感謝酷派給了我們目前的經(jīng)歷和地位，但隨著酷派業(yè)務(wù)迅速增長，大家并沒有獲得相等的收益，這也是兄弟們紛紛離去的原因”，一名已離職的酷派中層在與筆者聊天中仍唏噓不已。

　　2、產(chǎn)品線單一。與華為、酷派、聯(lián)想，甚至TCL等競爭對手相比，酷派只做手機業(yè)務(wù)產(chǎn)品線太單一，扛風(fēng)險能力較弱。

　　聯(lián)想手機目前仍處于虧損平衡點，中興與華為手機業(yè)務(wù)也是微利，不過在渠道、品牌上的投入仍不遺余力。相比較而言，酷派手機業(yè)務(wù)盈利能力還不錯，其 2012年全年凈利約3.3億港元，同比增長 20%。

　　不過據(jù)酷派內(nèi)部員工吐槽稱，相比中興華為，酷派的凈利真是“從牙齒上刮出來的”，如員工辦公電腦已多年未更換，出差規(guī)定只能買 7折的機票，以從深圳到北京航班為例，員工一般只能從深圳飛到天津，再轉(zhuǎn)高鐵，或者自己掏錢補足剩余部分。

　　酷派“內(nèi)部挖潛”的作法還影響了研發(fā)創(chuàng)新，與華為、中興、聯(lián)想等競爭對手相比，酷派近兩年來高端手機鮮有作為，原來在 CDMA機型積累的高端品牌優(yōu)勢正在逐步喪失。

　　3、價格戰(zhàn)。在國內(nèi)市場，酷派正在承擔(dān)起“價格殺手”的角色。如今年上半年酷派聯(lián)合河南、湖南等地方移動公司推出了售價 199元的3.5 英寸智能手機 8020+，價格比山寨廠商還低。

　　在國際市場，酷派 2012聯(lián)合美國運營商MetroPCS推出了 LTE 4G手機“QUATTRO ”，銷量超過 100萬部。

　　不過據(jù)中興和華為美國市場相關(guān)人員表示， MetroPCS并不是美國主流運營商，用戶數(shù)不足 1000萬，對價格更加敏感�？崤烧�在與華為與中興在海外市場開打“價格戰(zhàn)”，而這曾是多年之前華為和中興在拓展國際市場初期的作法，難以長久。

　　聯(lián)想手機

　　聯(lián)想今年智能手機目標(biāo)出貨約 5500萬臺。根據(jù)IDC 最新公布數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想在全球手機市場份額達到了第四名，中國市場占有率排名第二。

　　與中興、華為、酷派等國產(chǎn)手機廠商相比，聯(lián)想占據(jù)了明顯的品牌和渠道優(yōu)勢。聯(lián)想 PC渠道已經(jīng)下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)級別，惠普、宏碁等品牌已經(jīng)基本上被逐出了三線以下市場，用戶對聯(lián)想品牌認(rèn)知度較高，而從 PC到智能手機的品牌遷移度成本也較低。

　　平心而論，聯(lián)想從 2009年底重新回購手機業(yè)務(wù)，在三年多的時間中能沖到國內(nèi)市場第二已是不易。不過聯(lián)想手機卻給自己定下了“兩年超蘋果三星”的計劃，紅口白牙說說容易，要“玩真的”可是會面臨極大風(fēng)險：

　　1、國內(nèi)份額增幅有限。中國雖然已成為全球最大的智能手機市場，但市場增幅有限。賽諾數(shù)據(jù)顯示，今年前 6個月，國內(nèi)智能手機單月出貨穩(wěn)定在 2500萬-2700 萬臺之間，智能手機銷售占比已接近 87%。而聯(lián)想手機單月銷量也從 1月的278.5 萬臺，下降至 4月的213.2 萬臺，再升至 6月的256.8 萬臺，增幅已極其有限。

　　2、手機專利和研發(fā)薄弱。聯(lián)想2002 年就進入手機市場，但歷經(jīng)反復(fù)，直到 2009年才通過回購開始再次規(guī)模進入手機市場。不過與其中興、華為等手機品牌相比，聯(lián)想長于供應(yīng)鏈整合和制造加工，仍脫離不了典型“貿(mào)工技”企業(yè)，在手機研發(fā)、移動通信專利儲備上比較薄弱。隨著聯(lián)想手機體量的快速增長，更是引發(fā)了三星等國際巨頭、以及國際專利流氓公司的關(guān)注。

　　3、海外市場風(fēng)險大。中興、華為 10年之前就已進入海外市場，酷派也已開始拓展美國市場，而聯(lián)想手機海外布局非常謹(jǐn)慎，目前也僅開始從印度、東南亞等市場“滲透”，未選擇進入歐美等國際一流手機市場。

　　業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，缺乏核心設(shè)計能力、移動通信專利，使聯(lián)想很難進入歐美等國際市場，通過市場并購成為其國際化的必然選擇。不過隨著聯(lián)想與 NEC談判的破裂，聯(lián)想必須再次選擇新的并購企業(yè)，而并購國際企業(yè)對于任何一家中國企業(yè)來說都是極具風(fēng)險的行為。

　　洗牌期挑戰(zhàn)與機會并存，酷派風(fēng)險相比最大

　　實際上，一家手機廠商年出貨量做到 5000萬部，體量之大決定了很難迅速衰退。只要產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟環(huán)境不發(fā)生劇烈變化，自身又不出“昏招兒”，活下去并不是困難的事情。

　　不過從風(fēng)險角度而言，產(chǎn)品體系單一、海外市場布局較晚的酷派無疑風(fēng)險最大。

　　中國是一個特殊的市場，手機競爭環(huán)境復(fù)雜，價格戰(zhàn)頻頻，運營商對產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)能力快速增強。在向高端手機和知名消費品牌演進的過程中，投入是一個巨大而且持續(xù)的過程，如中興執(zhí)行副總裁何士友所言，“這是一場沒有盡頭的馬拉松”，每次都能“踏準(zhǔn)點兒”，少犯錯，才能最終活下來。同時，在 3G向4G 產(chǎn)業(yè)升級的過程中，變革又給了每一個企業(yè)新的機會，如華為終端董事長余承東所言，手機產(chǎn)業(yè)已進入“洗牌期”，剩者為王，從現(xiàn)在到 2015年將是行業(yè)的“決勝期”。