匯源不得不留守的果汁下游產(chǎn)業(yè)，是一個充分競爭的行業(yè)，“你不進則退，再倒退就意味著倒閉。”經(jīng)歷過輝煌時期，朱新禮比任何人都清楚想要再刷新歷史的難度。但面對奧運級的競爭對手，他一刻都不敢放松，從兩樂(可口可樂，百事可樂)到達能，從康師傅到統(tǒng)一再到娃哈哈，朱新禮深知競爭的激烈。

　　匯源2012年財報顯示，上市公司總營收39.81億人民幣，同比增加4.1%，其毛利率也由 2011年的25.2%升至28%，但是凈利潤劇烈下滑，只有1616萬元，較2011年的3.10億元下降了94.8%。

　　據(jù)AC尼爾森數(shù)據(jù)顯示，中國果蔬汁市場2012年總銷量比2011年增加9.8%，但受原材料價格下降的影響，2012年整個飲料行業(yè)的利潤實際是在增長，兩相對比，匯源業(yè)績下滑非常明顯。

　　“這些年受到的心理壓力超出了過往16年的總和。”朱新禮說。

　　與外界的裁員傳言相反，在并購被否決之后，朱新禮毅開始然大規(guī)模地招聘。2009年，僅銷售人員就增加 1000多人;在高管層面，他說要“保證集團公司常年有10至20名總經(jīng)理人員儲備”，同時在全國新增2000家經(jīng)銷商。更出人意料的是，在內(nèi)外普遍對匯源的資金壓力表示擔憂之時，朱新禮卻一反常態(tài)地宣布全體員工普遍加薪，平均增幅不低于10%。據(jù)說，匯源內(nèi)部因此頗為“振奮”。

　　他還啟動了一項名為“亮劍”的發(fā)展計劃：整個企業(yè)，“一切向一線傾斜，加強一線力量”。所有副總裁掛職到全國各主要的銷售區(qū)域，一方面深入調(diào)研市場，另一方面重建基層信心。

　　這些年，匯源和朱新禮的任何一個動作都會引起外界極高的關(guān)注，但焦點總會指向一點——朱新禮是否要賣掉匯源?

　　早在今年3月，有關(guān)廣州藥業(yè)有意認購匯源42%股份的消息就曾見諸坊間，即便最后雙方對此失口否認，但依然在資本市場引起不小的震蕩。

　　今年7月，匯源上海工廠以3億元出售給統(tǒng)一集團，消息剛出，外界馬上又猜測這是否是匯源的負債壓力太大，而要整體出售的前奏。事實卻是這家工廠已連續(xù)三年虧損，而匯源在上海周邊已有五個工廠，這些工廠離原料地更近、生產(chǎn)成本更低。“它不能為企業(yè)賺錢，你還背著這個包袱干什么?”朱新禮說。

　　錯失了四年前的那場“聯(lián)姻”，朱新禮早已徹底放棄了“出嫁”的心。“我說過多次了，既然在2008年失去這次機會，就不會再想，也不再浪費時間，還是用心做大做強。中國果汁市場，老外都看上了，你自己還看不上?只是辛苦一些，但行業(yè)前景還是非常樂觀的。”他似乎已疲于解釋。

　　解“困”

　　匯源最大的一次調(diào)整從去年下半年開始，對整個銷售系統(tǒng)進行大換血。

　　由于之前匯源在銷售方面更重視經(jīng)銷商，核心問題是調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。所以，匯源所有的業(yè)務人員從上都下一直都是把心思用在經(jīng)銷商身上。朱新禮還每月出新政策，刺激經(jīng)銷商提貨。

　　果汁銷售的季節(jié)性較強，春節(jié)、中秋節(jié)等節(jié)日銷量高，但平常日子，銷量馬上就會下降。這導致經(jīng)銷商往往在旺季大量囤貨，再在銷售淡季慢慢出清，當其積貨越 來越多時 ，問題便暴露了，庫存也越來越不新鮮。

　　與此同時，整個飲料行業(yè)的發(fā)展已然發(fā)生很大的變革，“所有的競爭對手不再抓經(jīng)銷商，都去抓終端了，匯源在這方面卻反應很慢。”周紅衛(wèi)反思道。

　　意識到抓終端的重要性后，匯源從去年下半年開始，首先加強了核心網(wǎng)點建設(shè)。匯源強項在商超鋪貨率，在核心店的建設(shè)上則較為薄弱，朱新禮提出每家縣城至少保證有50家店都設(shè)置專架擺放匯源產(chǎn)品。效果很顯著，今年上半年的月銷量已經(jīng)連續(xù)增長。

　　朱新禮還大膽地調(diào)整了經(jīng)銷商與分銷商的關(guān)系。包括主動找到優(yōu)秀的二級經(jīng)銷商直接建立聯(lián)系，并與二級批發(fā)商、經(jīng)銷商簽訂三方協(xié)議。策略核心就是要求經(jīng)銷商不能獨賺利潤，匯源會拿出固定的利潤分給二批商，提高他們的積極性，以減少中間費用，同時提高終端鋪貨率。

　　事實上，匯源在銷售方面始終缺乏長期規(guī)劃，周紅衛(wèi)坦言：“之前匯源的計劃都是滾動性計劃”。7月份做的是8、9月份的預算，但等7月產(chǎn)品做出來之后再去采購會來不及，生產(chǎn)和銷售時刻處于矛盾之中，改革之后，朱新禮要求提前一年做預算。

　　在品類劃分上，去年開始，匯源重點加強了小包裝產(chǎn)品，在低濃度產(chǎn)品方面，則新推出了“冰糖葫蘆”，這是近年匯源在中低濃度市場最為成功的一款產(chǎn)品，其他大多數(shù)新品，要么半路夭折，要么“引退江湖”，幾乎在市面很難見到。

　　早在20世紀90年代初，碳酸飲料還是市場主導產(chǎn)品的時候，匯源就前瞻性地看到了果汁飲料市場的發(fā)展?jié)摿�，但是�?001年到2002年，統(tǒng)一以“鮮橙多”占盡了市場的風頭。當時業(yè)內(nèi)曾有過一個測算，匯源10年共賣了60億元，而統(tǒng)一鮮橙多僅在2002年就賣了近30億元。面對如此快速發(fā)展的市場，作為國內(nèi)果汁行業(yè)的老大匯源沒有理由不參與其中。

　　匯源在接下來幾年里一直努力推動其產(chǎn)品線的擴張，無論是最早的“真鮮橙”、“她他水”，還是后來推出的“全有”混合型果蔬汁、“百利哇”、“奇異王果”以及果汁醋等，不是無疾而終就是市場表現(xiàn)不盡如人意，始終無法完成品牌升值的使命。而此時，低濃度果汁市場已經(jīng)風起云涌，從可口可樂到康師傅再到統(tǒng)一，幾乎被幾大巨頭瓜分。

　　“這方面確實需要檢討，我們推出的新產(chǎn)品不少，但是能夠堅持推下去的不多，基本上中途就斷了。”

　　朱新禮并未回避所走的彎路：“很多產(chǎn)品推出來時過于倉促，而團隊對于整個新產(chǎn)品的調(diào)研，持之以恒的推廣計劃，往往缺乏耐心，一看市場有個坎兒，大家就退回來，又推出一個，不行了，就再推新品。”

　　不難總結(jié)的是，匯源始終在推新產(chǎn)品方面“試錯”，卻完全沒能抓住焦點、把握重點。但在周紅衛(wèi)看來，這些產(chǎn)品的失利也和匯源的體制有關(guān)。以往向市場投入新產(chǎn)品，主要把資金都投給經(jīng)銷商，但經(jīng)銷商在售賣時，并不一定把所有的資金都投入到終端。而匯源自己在終端建設(shè)方面做得并不到位，這就直接導致其問題顯著，“除了產(chǎn)品鋪貨率很低，由于線下與消費者直接互動太少，也導致了新品推出后始終得不到市場的認可。”