李寧本有機會早在2004年就與CBA聯(lián)姻，在找安踏之前，前籃管中心主任李元偉先聯(lián)系了李寧，但被拒絕了。李元偉認(rèn)為，這說明李寧公司目光短淺，對于國內(nèi)職業(yè)聯(lián)賽狀況以及未來發(fā)展走向，功課做得不夠，預(yù)判不足。李寧很快意識到，自己錯失了一次良機。據(jù)李元偉回憶，大約在2005年初，李寧本人和公司CEO張志勇等請他吃飯，席間問及是否還有機會介入CBA，但顯然為時已晚。
即使目前這些有限的運動資源，李寧尚未做到把好鋼用到刀刃上。在2011年5月于青島舉行的蘇迪曼杯羽毛球世界混合團(tuán)體賽上，作為中國羽毛球隊的贊助商，李寧精心推敲的宣傳口號是“勝戰(zhàn)在握”，外界覺得不知所云。
2012年奧運會林丹戰(zhàn)勝李宗偉獲得羽毛球男單金牌，這本是李寧開展?fàn)I銷的大好機會，但李寧毫無作為，反倒是打擦邊球的耐克發(fā)表了一條微博——“偉大在球場兩邊”，贏得了滿堂彩。時至今日，李寧在新媒體營銷上也鮮有亮點。
李寧并沒有回避這些問題，他的反思是——“在中國(本土品牌)，體育營銷過去是不存在的。”
他指出，中國運動品牌不管簽了哪個球星、哪項賽事，都只是在做廣告，“就算是銳步簽了姚明，有多少姚明產(chǎn)品被創(chuàng)造了出來?”他承認(rèn)，李寧公司自己也是如此，從最早的達(dá)蒙·瓊斯到“大鯊魚”奧尼爾，都利用率極低，“營銷真正的價值是在于影響你的消費行為，但我們沒能做到。”
重金贊助CBA和韋德，正是李寧在體育營銷上開路先鋒式的創(chuàng)舉，他意圖鋪設(shè)一條通往體育營銷的未來之路。
外界普遍質(zhì)疑年均4億CBA贊助金額過高，但李寧認(rèn)為，這4億很值——這是李寧第一次公開認(rèn)可這個金額——甚至就應(yīng)該這么高，因為李寧愿意投入資金來培育這個市場，“給一點小錢幫助不了什么，賺了錢但平臺沒有了，或者平臺越做越臭，越做越爛，有什么價值?”李寧戰(zhàn)略是聚焦核心品牌、核心業(yè)務(wù)、核心市場，那就需要一個發(fā)展良好的國內(nèi)賽事平臺，而且CBA雖然競賽水平還不能與NBA平起平坐，但畢竟運行了將近20個賽季，積累了很高的商業(yè)價值。巨資贊助CBA和韋德，是李寧主動提出，自己拍板，而不是像以往那樣，在別人的答案中做選擇。他提出了這兩個構(gòu)想，然后在董事會上說服了其他董事，“企業(yè)沒有那么多民主。”李寧說。
當(dāng)然，這條20億元鋪就的未來之路，既可能讓李寧成就耐克那樣的霸業(yè)，也有成為“豆腐渣工程”的風(fēng)險。第一個賽季已結(jié)束，李寧和CBA的合作沒有發(fā)生大事故，但小摩擦不斷。賽季初一些身背其它品牌代言服裝的球員不愿穿李寧球鞋，遭到籃協(xié)罰款，引發(fā)了一場李寧“霸王條款”是否合理的討論，后來此事不了了之。而媒體期待的由李寧巨額贊助而帶來的CBA比賽觀眾增多、體制放開等利好，也并未出現(xiàn)。
李寧自己則對第一個賽季合作的成果非常滿意，他舉出了幾個指標(biāo)：觀眾參與度明顯好于去年，電視轉(zhuǎn)播等方面的成績也非�？捎^。李寧表示，從2013年第一季度籃球新品的表現(xiàn)看，銷售流水營業(yè)額在李寧公司所有品類里增長幅度是最高的，總量僅次于跑步，而跑步是李寧公司銷售額最大的一類，籃球新品的售罄率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出公司所有品類平均水平。
不管是好趨勢還是壞印象，僅憑一個賽季的合作判定結(jié)果，都顯得武斷。但李寧做到了這個董事長應(yīng)該做的——為公司指定未來的方向，這個方向正確與否，只能在未來由市場來檢驗。
李寧的變革計劃已實施了將近一年，金珍君的四年規(guī)劃實行了四分之一，公司還在沼澤中爬行，李寧告訴《中國企業(yè)家》記者，現(xiàn)在還沒到評價金珍君工作的時候。馬崗指出，中國經(jīng)濟(jì)也未必能夠像李寧設(shè)想的那樣保持增長，體育品牌15%的增長空間，有可能是水中月鏡中花。
但對于李寧公司，至少有一點現(xiàn)在已經(jīng)確定無疑，那就是方向不會再動搖，將重新聚焦體育，聚焦中國市場。
“你覺得自己是企業(yè)家嗎?”我們最后問。
“是不是企業(yè)家不重要，”李寧晃了一下頭，“是不是運動員才重要。”
李寧：“我堅信正走在正確的方向”
在下面的對話中，您會看到一個運動員式的企業(yè)家，或者說，一個企業(yè)家式的運動員，面對質(zhì)疑，李寧回答：企業(yè)很多東西不是那么簡單評價的，也許就死了，也許是可重復(fù)博弈的，他相信行業(yè)在調(diào)整，自身在尋求變革，是不是能夠成功，還要經(jīng)過市場檢驗。
現(xiàn)在李寧處在一個什么樣的階段?下一步的戰(zhàn)略調(diào)整規(guī)劃是什么?
李寧：現(xiàn)在處的階段就是在戰(zhàn)略的執(zhí)行中，進(jìn)行深度變革。庫存是一個永遠(yuǎn)的話題。其實庫存不是李寧的庫存，而是整個行業(yè)的庫存，甚至也不是我們這個行業(yè)的庫存，而是整個中國制造業(yè)的庫存。過去十年，(運動品牌)成長非常好，參與者增多，資本在這方面投入，人員在這方面投入，其它的資源都往這個行業(yè)投入，所以形成了過剩。
因為產(chǎn)能過剩，所以打折成了大家不得不服用的毒藥。隨著時間過去，我相信無論是我們公司還是行業(yè)都會消化掉庫存。過去中國人還是很缺乏物資，當(dāng)中國人生活水平提高以后，市場就會有更大的購買能力。
從緊缺時代一下子到了一個過剩時代?
李寧：過剩并不是說所有的需求已經(jīng)被滿足了，其實這個需求你可以把它做成是升級。過去一件運動服出得廳堂入得廚房，可以當(dāng)休閑服穿。但是現(xiàn)在已經(jīng)開始細(xì)分了。根據(jù)不同運動，不同的年齡，不同的地區(qū)，有不同產(chǎn)品的功能需求，有的需要功能性，有的需要文化性，有的需要實用性，其實這些細(xì)分的需求并沒有得到真正的滿足。
我們認(rèn)為未來已經(jīng)開始出現(xiàn)這種需求(升級)，我們這個行業(yè)中每一個企業(yè)，都應(yīng)該去研究，然后為自己企業(yè)發(fā)展確立一個方向，我們現(xiàn)在正在做的就是這樣的(工作)。
你是一個理想主義者，追趕耐克和阿迪一直是李寧的目標(biāo)，李寧的一切變革，都是以這個目標(biāo)來驅(qū)動的嗎?
李寧：應(yīng)該講有一部分是這樣的，當(dāng)初我作為運動員，參加世界比賽就是要打倒對手，站到最高的領(lǐng)獎臺上去。所以從我個人骨子里來說，我就有這種競爭和追求。但我不是為了打倒別人，而是想自己站在最高峰。所以我不是要代替耐克、阿迪，而是我自己要做一個中國的品牌，這是我的動力。
