四川人潘毅也參加了這次訂貨會，他看到一個穿著運動服的小個子禿頂中年人從幕后走上T臺，向大家招手致意。他忽然意識到，那是李寧。
“做了這么多年李寧的產(chǎn)品，總算見到真人了。”潘毅很興奮，情不自禁地隨著大家一起鼓起掌來。2007年，潘毅成為李寧公司的經(jīng)銷商，在四川三個縣開了三家店，他每年要來北京至少4次，但在去年10月這次訂貨會之前，從沒見過李寧。別說李寧，連前CEO張志勇都很少在訂貨會上露面。
掌聲仿佛波浪一般，將李寧掀到了空中。這位三枚奧運會金牌得主、中國體育史上最偉大的運動員之一，用一個后空翻讓全場的氣氛達到了沸點，就像1984年他在鞍馬上飛舞盤旋，讓全中國沸騰一樣。他接過話筒，壓下更加熱烈的掌聲，微笑著告訴臺下仰望著他的兩千人：他仍有信心，將“李寧”做成值得中國人驕傲的品牌——盡管困難重重。
高興歸高興，作為一個三線城市經(jīng)銷商，潘毅感覺李寧公司的支持力度遠遠不夠，答應(yīng)好的營銷支持款項有時會拖欠。他面臨的競爭也發(fā)生了新變化。以前競爭發(fā)生在代理商和代理商之間，李寧對鴻星爾克或者貴人鳥這樣的二線品牌優(yōu)勢明顯，但自從運動品牌整體陷入庫存危機后，不少二線品牌從代理改為直營，這些直營店成本和進貨折扣都比較低，賣八折或者是六七折照樣盈利，而且反應(yīng)速度也比李寧更快，李寧不管在價格還是品類方面都沒有了優(yōu)勢。“李寧反應(yīng)很慢，”潘毅說，“像安踏等品牌開始直營的時候，李寧公司還是代理模式，他們觀念轉(zhuǎn)變比人家要慢很多。”
潘毅所指的，其實是一個涉及運動品牌經(jīng)營模式的大問題。
除了瘋狂開店，本土運動品牌過去報表數(shù)字飛速增長的另一個秘訣，是銷售的大批發(fā)模式。大批發(fā)模式是目前國內(nèi)服裝企業(yè)在銷售渠道中普遍采用的“品牌商—批發(fā)商(代理商)—零售商”的分銷模式。在這種模式下，只要品牌商將貨批發(fā)給經(jīng)銷商，就算銷售完畢，經(jīng)銷商賣出與否，都不會影響品牌商的銷售業(yè)績。
中國動向董事長陳義紅2011年曾表示，整個行業(yè)面臨的困難和“品牌+大批發(fā)”模式密不可分。大批發(fā)模式下，品牌商不控制零售渠道，不會去關(guān)注零售端的變化。李寧、中國動向等公司對市場變化的反應(yīng)很慢，(代理商訂貨多，品牌商備貨多)庫存就出來了。
“庫存多了，品牌商就向經(jīng)銷商壓貨，即使市場環(huán)境出了問題，還在看數(shù)據(jù)、下指標，你要渠道商壓貨，他們就找你要條件，品牌商就得給支持、給賬期，通過各種手段把貨推向市場。渠道商要到你給不動為止，最后導(dǎo)致渠道商的庫存過多，而這些貨都是你的，他沒法給你錢了。”陳義紅說。
張慶指出，隨著短缺經(jīng)濟的結(jié)束，原來以批發(fā)為主的零售模式已經(jīng)過時，過度擴張所引起的渠道問題顯露無遺。
誰能幫助李寧破局?潘毅肯定沒有想到，張志勇去職后，李寧會找來一個會說中文的韓裔美國人，來啟動一場變革。
“我是一個傳道者。”45歲的金珍君這樣向《中國企業(yè)家》記者自我介紹。對于自己的使命，他聲稱要讓李寧公司成為中國第一家由批發(fā)主導(dǎo)轉(zhuǎn)型為“零售型導(dǎo)向”的體育用品公司。他在南京大學(xué)學(xué)過中文，哈佛畢業(yè)論文寫的是鄧小平，中文說得倍兒利索。本刊記者說他是個“穿越者”，沒有看過于正劇的金珍君一愣，后來才理解指的就是“回到過去的人”，他哈哈大笑，“對，對，我也許算是個穿越者!”
金珍君必須面對李寧的“過去”，這包括高庫存，還有品牌換標失敗后導(dǎo)致的戰(zhàn)略模糊。
金珍君有贏得李寧青睞的本錢，他曾經(jīng)先后幫助韓國戴爾和廣匯汽車實現(xiàn)業(yè)績幾何級數(shù)的增長，還幫助達芙妮鞋業(yè)走出困境，這些經(jīng)歷可以讓同屬于消費品行業(yè)的李寧眼前一亮。據(jù)說李寧只和金珍君在茶館里聊了一次，就對其心悅誠服。2012年1月，TPG購入李寧13%的股份，金珍君率領(lǐng)團隊進入公司，經(jīng)過幾個月的觀察后，7月，他成為李寧董事局副主席、執(zhí)行董事，正式走上前臺，操刀改造李寧。
迫在眉睫的顯然是減少庫存。在金珍君主導(dǎo)下，李寧公司關(guān)掉了很多盈利狀況不佳的門店，同時出臺了渠道復(fù)興計劃，回購存貨，并對那些能夠盈利的經(jīng)銷商給予資金支持，到今年3月，按照計劃已經(jīng)花出去和已有安排的資金已經(jīng)接近9個億。“這是最重要的事情，否則人家不賣你李寧了。”獨立觀察家馬崗認為，之前李寧公司有可能出現(xiàn)經(jīng)銷商要求終止合作關(guān)系，而渠道復(fù)興計劃消解了這種用腳投票的風險。
另一個關(guān)鍵的調(diào)整是供應(yīng)商，“李寧的供應(yīng)商管理是國內(nèi)幾大運動品牌中做得最爛的”，馬崗指出，因為堅持輕資產(chǎn)運營，李寧對供應(yīng)商控制較弱，產(chǎn)品成本高于同類企業(yè)，“同樣是一雙售198塊的商品，安踏成本可能是78塊，李寧可能就是98塊。”在金珍君入主后，成本得到了一定程度的下降，性價比也得到了提升。
穩(wěn)定了上下游之后，金珍君開始著手建構(gòu)零售管理體系，“零售導(dǎo)向的意思是，你要先鎖定你的客戶群體，之后圍繞目標客戶的需求來生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，按照他們的購物習(xí)慣來管理門店運營。”說來簡單，但要做到這一點，李寧需要精準捕捉客戶的需求，并確保在每一家門店進行最合適的組貨，做到快速反應(yīng)和快速補貨。
在金珍君主政之前，李寧一款產(chǎn)品的產(chǎn)銷周期是15個月，現(xiàn)在，一些產(chǎn)品從識別需求到擺上貨架只需三四周。目前李寧選取了500家門店作為試點，在這些門店推出測試產(chǎn)品，收集測試結(jié)果，然后根據(jù)結(jié)果決定快速補貨還是停止生產(chǎn)。這樣的機制不僅有利于終端，也解放了設(shè)計師，使他們能夠根據(jù)市場的實際需求來設(shè)計產(chǎn)品，而不是費盡心思揣測一年多后什么樣的款式會流行。“LV、愛馬仕也許可以不用看市場趨勢和反應(yīng)，他們有品牌優(yōu)勢，市場跟在他們屁股后頭，”金珍君說，“但我們就需要多注意市場需求和消費者的反應(yīng)。”
潘毅在四川達州的門店是李寧的500家試點之一，銷售一段時間新貨后，李寧公司會對門店進行系統(tǒng)調(diào)查，他還會隨機接到李寧公司的電話，詢問新貨上市的效果如何，需要不需要再追加新單等。他現(xiàn)在已經(jīng)嘗到了快速反應(yīng)的甜頭：店里賣的最好的，就是李寧根據(jù)市場快速反應(yīng)推出的超輕跑鞋10代和299元的籃球鞋。但李寧的供應(yīng)鏈遠非完美，潘毅告訴記者，原本說好5月初快速補貨的某系列產(chǎn)品，直到5月20日還沒送到。
