哪怕上衛(wèi)生間時，員工也會與老板劈面相逢：男衛(wèi)生間門上的標志不是大胡子頭像或者煙斗，還是那個翻飛于鞍馬上的體操運動員。
不管山里山外，不可否認，李寧現(xiàn)在和他所創(chuàng)立的這家公司之間的聯(lián)系，的確比過去十年間緊密多了。2004年公司上市后，李寧的生活重心逐漸移到了香港，在那里，他近乎退隱，公司日常管理交給了張志勇等職業(yè)經(jīng)理人，自己致力于慈善活動和打高爾夫球。
但那段悠閑日子顯然已經(jīng)結束了，出山至今，他回到北京運營中心的次數(shù)顯著增多，幾乎成了一個上班族。不需要出差的時候，他會每天早上9點鐘來到運營中心，把車停到地庫里，坐電梯到1號樓3層，走進辦公室，開始處理事務。
他留在辦公室里的時間“呈幾何級數(shù)增加”，“因為以前我很多公務處理起來比較彈性，但現(xiàn)在需要參與到公司的嚴格流程中。雖然重掌公司將近一年，但我仍然在調(diào)整。”李寧坦言。
過去的日子似乎又漸漸回來了。去年10月份那次訂貨會，是他十多年來第一次參加，上一次還得追溯到公司上市之前。那記后空翻其實是李寧公司很久之前的一個傳統(tǒng)。張慶告訴《中國企業(yè)家》記者，李寧公司上市之前，每年的秋季訂貨會上，當大家酒酣耳熱之際，作為主持人的他總會攛掇與會者起哄，要求李寧“來一個”，李寧多數(shù)情況下會慨然起身，雙手撐地，為大家表演幾下體操動作助興。
這項傳統(tǒng)消失了十幾年，現(xiàn)在又重新回到了李寧公司。
不過，同樣的動作顯然并不像看起來那樣輕松。在接受《中國企業(yè)家》的專訪時，面對“以后還會不會在開會時表演”的問題，鬢邊霜濃的李寧嘴角露出一絲自嘲的苦笑：“我倒是想……”
有一項職責，李寧絕不會再假手他人，那就是公司發(fā)展戰(zhàn)略。相當長一段時間里，李寧并不插手干預公司事務，一位不愿透露姓名的前高管這樣評價李寧：“他是李寧公司創(chuàng)始人、精神領袖，但不參與日常管理，他不是商人，他始終都是個運動員。”
這種評價稍顯刻薄，但在張志勇主政期間，李寧確實很少對管理層說“不”，即使對管理層提出的方案懷有疑慮、并不認同，他也往往會選擇妥協(xié)。最著名的例子是2008年李寧公司決定換標時，與會者希望他在眾多方案中挑選一個，李寧的回答是：“我能不能不選?”
雖然心存猶豫，但2010年6月30日，李寧公司高調(diào)宣布品牌重塑戰(zhàn)略，發(fā)布全新的標識和口號，并對品牌DNA、目標人群、產(chǎn)品定位等做了相應調(diào)整，提出打造“90后李寧”。李寧至今仍然聲稱新LOGO和口號“挺好”，但外界大都認為，正是這次計劃讓李寧在泥潭中比同行陷得更深。李寧流失了大量的30歲以上的客戶——根據(jù)調(diào)查，李寧有50%的消費者年齡為35至40歲。
對于過去李寧在管理中的角色定位，曾經(jīng)當過李寧老師的北大光華管理學院EMBA中心王亞菲教授解讀說：“李寧個性比較樸實，其實某種意義上并不適合經(jīng)商，你能想象他去追債的樣子嗎?但他能夠把有才能的人聚集在他身邊，為他所用。”
接受《中國企業(yè)家》采訪的李寧前員工中，盡管有的人對李寧的能力頗有微詞，但對李寧的人品卻并無意見。
在張慶印象中，李寧寬厚溫和，很會為員工著想。有一次在河南做完活動后，大家商量去哪里吃晚飯，李寧指著張慶說，“咱們吃清真燴面吧，照顧一下小張，他是回民。”
李寧與高管一向是“共天下”，除非對方能力不再勝任。即使釋兵權，也不會讓對方難堪。陳義紅是一起創(chuàng)業(yè)的兄弟，能力出眾，但遲遲無法帶領李寧突破10億元年收入門檻，李寧為了公司發(fā)展，權衡之下用張志勇取代了陳義紅。但方式并非掃地出門，而是將陳義紅調(diào)到中國動向，后來又將動向股權賣給后者，也算是成就了陳義紅自己的一番事業(yè)。直到現(xiàn)在，在接受《中國企業(yè)家》采訪時，李寧還在念叨：“陳義紅不錯……”
至于張志勇，至今他還留在李寧董事會之中，擔任公司顧問，“我前幾天還約志勇一起談工作的事情呢，志勇任職期間建立起了現(xiàn)代企業(yè)運營機制，并為李寧目前的變革和未來的發(fā)展打造了良好的基礎。”李寧說。當然，你也可將這種表述視為一種禮貌，不久前，張志勇出售李寧股票套現(xiàn)一千多萬元，李寧沉默了一下說，那是他出于個人財務上的需要，并不表示張志勇就會離開公司。
位于北京通州光機電基地的李寧運營中心，也許是中國公司中最具運動氣息的辦公區(qū)域。所有會議室統(tǒng)一以舉辦過奧運會的城市來命名，有的叫“倫敦”，有的叫“赫爾辛基”，位于1號樓三樓西側那間會議室面積最大，高管通常在那里開會，它被命名為“奧林匹亞”——古希臘舉辦奧運會所在地。走在五棟相互連通的辦公樓中，初來者有時會情不自禁產(chǎn)生揮舞臂膀邁動腳步的沖動，因為地毯上畫了幾道線，與正規(guī)跑道的唯一區(qū)別就是缺少一記發(fā)令槍。
這種與生俱來的運動氣質，過去五六年間并未轉化為市場資源。受阿迪達斯“三葉草”等運動休閑品牌成功的啟示，中國體育用品公司也曾經(jīng)熱衷于在休閑服裝市場分一杯羹。
如今，勝負已見分曉，高下立判。就在體育用品公司紛紛收縮戰(zhàn)線時，快時尚對于運動品牌市場的鯨吞分外氣勢洶洶，稍加留意，大商場中原本屬于耐克和李寧的區(qū)域，如今許多都已改換了門廳，屬于H&M、ZARA或者優(yōu)衣庫。
快時尚在中國的崛起，逼迫中國體育品牌重新思考聚集專業(yè)體育的問題，這已成為大勢所趨。一位業(yè)內(nèi)人士也指出，如果說李寧本人過去犯了什么錯誤的話，那就是作為一個運動員，卻沒有堅決守護李寧公司的價值觀。事實上，2001年李寧就做出決定，走體育專業(yè)化之路，但之后卻在時尚化與聚焦體育間陷入了搖擺，終于導致了2010年的市場失敗。
2008年后，李寧公司掌握的賽事資源和明星運動員與競爭對手相比，可以用匱乏來形容。耐克和阿迪等國際巨頭自不待言，安踏是CBA的贊助商，和中國奧委會簽下了一紙為期四年的合同;匹克旗下?lián)碛袛?shù)量眾多的NBA球星;而李寧作為本土運動品牌的龍頭，最能拿得出手的運動資源僅僅是乒乓球、羽毛球、體操、游泳等四支國字號隊伍。
不僅如此，李寧還避開了足球、籃球這兩項普及程度最高、市場化相對徹底的主流大球運動，將羽毛球作為營銷重點。事實證明，羽毛球這樣的小球運動難以支撐李寧需要的增長。
