寄望通過(guò)“嫁”入名門，實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升夢(mèng)想的可采，不得不在夢(mèng)醒后直面現(xiàn)實(shí)的慘淡。
2012年11月16日，上海家化(600315.SH)以2元的“象征性”價(jià)格將四川家化可采化妝品股份有限公司(下稱“可采”)“還”給了可采的創(chuàng)始人馬俊。
5年前，上海家化以6521.62萬(wàn)元的代價(jià)收購(gòu)可采51%的股權(quán)，但5年過(guò)后，可采未能再現(xiàn)獨(dú)霸國(guó)內(nèi)面貼膜市場(chǎng)六成份額的輝煌，上海家化果斷放棄了這一品牌。而原先由上海家化管理的可采實(shí)體店渠道，盡管經(jīng)過(guò)半年銜接，可采還是沒(méi)有足夠能力全部接下�？刹蓛�(nèi)部一位中層管理人士近日對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》表示，后家化時(shí)代，可采未來(lái)一段時(shí)間將主要采取低成本運(yùn)營(yíng)的電商渠道方式。
被看好的“奇緣”
雖然當(dāng)初聯(lián)姻時(shí)，可采是主動(dòng)方，但上海家化當(dāng)時(shí)也相當(dāng)看好這一并購(gòu)項(xiàng)目。在時(shí)任上海家化總經(jīng)理的曲建寧看來(lái)，上海家化與擅長(zhǎng)于中草藥萃取技術(shù)的可采，在利用中醫(yī)藥產(chǎn)品方面擁有共同的理念，而在科研、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈等方面有著諸多互補(bǔ)和契合。
另一方面，2005年以后，上海家化的復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到15%左右，作為上市7年后的首次并購(gòu)，曲建寧當(dāng)時(shí)認(rèn)為，上海家化在財(cái)務(wù)、人員結(jié)構(gòu)、運(yùn)作能力和競(jìng)爭(zhēng)力方面都已具備了實(shí)力。
更重要的是，據(jù)Euromonitor國(guó)際市場(chǎng)調(diào)查公司數(shù)據(jù)，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)面貼膜產(chǎn)品的市場(chǎng)份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于護(hù)膚品市場(chǎng)份額的30%，預(yù)計(jì)未來(lái)仍將快速發(fā)展。上海家化也希望通過(guò)收購(gòu)直接進(jìn)入這一原來(lái)沒(méi)有涉足的戰(zhàn)略類別，使自己的品牌陣營(yíng)更加合理和完善。
“一是看被收購(gòu)品牌的市場(chǎng)前景;二是看產(chǎn)品的獨(dú)特性，與同類別產(chǎn)品比，是否有差異性;三是看能否產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，家化的力量是否能夠加進(jìn)去。”上海家化董事長(zhǎng)葛文耀在歸納家化所青睞的并購(gòu)目標(biāo)時(shí)也曾表示。
“當(dāng)然，價(jià)格方面比較合適可能也是上海家化當(dāng)時(shí)愿意收購(gòu)的重要因素。”此前曾在可采擔(dān)任高管的馮建軍向記者透露，2003年左右，可采也曾聯(lián)絡(luò)過(guò)上海家化談合作，但因時(shí)處巔峰期，雙方在價(jià)格方面并未談攏。
在羽西、小護(hù)士、大寶和絲寶等本土日化品牌陸續(xù)“外嫁”之際，兩個(gè)都有民族情結(jié)的本土日化企業(yè)的聯(lián)姻，似乎打破了本土日化企業(yè)要么被外企吃掉、要么被干掉的魔咒，幾乎所有人都看好這段美好的“奇緣”。
然而，現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)沒(méi)有童話浪漫。
換股權(quán)求資源
在上海家化收購(gòu)之前，可采已遭遇成長(zhǎng)的瓶頸。1997年成立的可采，是本土最早做眼貼膜和面膜的民營(yíng)企業(yè)，馬俊握有貼膜配方，但沒(méi)有足夠的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和資金，便引入了銷售背景的佘雨原及其團(tuán)隊(duì)。
作為可采的全國(guó)主要代理商，佘雨原參與了可采的品牌策略、產(chǎn)品包裝推廣等。借助于藥店渠道，可采得以避開(kāi)SK-II、OLAY等強(qiáng)勢(shì)品牌，在屈臣氏渠道，可采連續(xù)幾年占據(jù)領(lǐng)軍地位，在2002~2003年的鼎盛期，可采一度在國(guó)內(nèi)面膜市場(chǎng)占據(jù)60%的份額。
但在2003年初，因?yàn)槔麧?rùn)分成問(wèn)題，可采終止了與佘雨原的合作。
馬俊沒(méi)有想到的是，分道揚(yáng)鑣也給可采制造了最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。佘雨原在2005年自建面膜品牌美即，通過(guò)有效的推廣運(yùn)作，逐步取代了可采在屈臣氏的重要位置。此后，美即殺入商超渠道，在國(guó)內(nèi)面膜行業(yè)獨(dú)占鰲頭，成為可采遙不可及的競(jìng)爭(zhēng)者。
也是在2003年，中國(guó)的商業(yè)業(yè)態(tài)開(kāi)始發(fā)生變化，大賣場(chǎng)大舉進(jìn)入，游戲規(guī)則完全不同于之前的銷售模式，帶來(lái)了費(fèi)用和現(xiàn)金流的直接壓力。醫(yī)改調(diào)整后，藥店銷售渠道的便利性逐漸喪失，可采消費(fèi)購(gòu)買力遭到嚴(yán)重的堵塞。
隨后幾年，可采主營(yíng)業(yè)務(wù)收入一直徘徊在5000萬(wàn)到1億元。而隨著各大日化品牌紛紛進(jìn)入面貼膜領(lǐng)域，可采市場(chǎng)份額逐漸被寶潔、玉蘭油等品牌取代。馬俊意識(shí)到“市場(chǎng)營(yíng)銷方面的壓力越來(lái)越大，急需一個(gè)強(qiáng)有力的推動(dòng)力”。
在與上海家化接觸之前，可采已與多家投資機(jī)構(gòu)接洽，其中有外資出價(jià)是可采銷售額的2倍，但前提條件是全面收購(gòu)。馬俊擔(dān)心這樣的收購(gòu)可能導(dǎo)致可采品牌被冷藏。上海家化雖然出價(jià)少，但是為可采勾勒了更好的未來(lái)，令馬俊更心動(dòng)。
收購(gòu)后，上海家化公告顯示：“可采預(yù)計(jì)未來(lái)3年的銷售和收益將從2008年的1.34億元，攀升到2010年的2.08億元。同時(shí)凈利潤(rùn)也將從2008年的858.5萬(wàn)元，增長(zhǎng)到2010年的1149萬(wàn)元。”
整合失利
然而，在上海家化5年后出售這部分資產(chǎn)時(shí)，公告顯示，自2012年初起至當(dāng)年11月出售日，可采為上海家化貢獻(xiàn)的凈利潤(rùn)僅為172.83萬(wàn)元，占上海家化凈利潤(rùn)的比例為0.23%，而出售產(chǎn)生的損益為169.24萬(wàn)元。
“這個(gè)目前唯一的收購(gòu)項(xiàng)目并不成功，也給家化一個(gè)今后并購(gòu)需要更加謹(jǐn)慎的教訓(xùn)。”上海家化內(nèi)部一名高層人士坦承，在2012年家化品牌調(diào)整過(guò)程中，家化關(guān)停了投資效益不佳的四個(gè)品牌，其中即包括可采，“現(xiàn)在家化將集中資源做大六神、佰草集、美加凈3個(gè)超級(jí)品牌和5個(gè)時(shí)尚品牌。”
“收購(gòu)之初，由于可采有員工有些情緒，所以前兩年主要由創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)管理，上海家化提供技術(shù)、渠道等多方面的支持。”上海家化上述高層人士透露。
這也是吸取了此前很多并購(gòu)整合失敗的案例教訓(xùn)，比如“活力28”、“小護(hù)士”等被收購(gòu)后的表現(xiàn)并不理想，重要原因在于外資并購(gòu)國(guó)內(nèi)品牌或雪藏，或整體撤換原有團(tuán)隊(duì)，家化不想步此后塵，采取了更溫和的整合方式。
據(jù)上海家化內(nèi)部另一知情人士透露，收購(gòu)后，上海家化組織了一個(gè)團(tuán)隊(duì)研究并著手進(jìn)行兩家公司的整合，這主要包括產(chǎn)品品牌、銷售渠道以及供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)等各個(gè)方面，此后還將可采品牌列入和六神、美加凈同組的第一事業(yè)部，并有專門的可采團(tuán)隊(duì)跟進(jìn)，將可采品牌重新打造，提高產(chǎn)品檔次，以期提升品牌地位。
此間，馬俊也經(jīng)歷著從企業(yè)所有者到職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變，在此前回復(fù)記者的郵件中，他不愿談及這個(gè)改變對(duì)他意味著什么，但在被收購(gòu)后兩年，可采并沒(méi)有扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，市場(chǎng)份額進(jìn)一步下降。2010年，上海家化收回主要管理權(quán)，可采僅負(fù)責(zé)生產(chǎn)和初步嘗試電子商務(wù)渠道，實(shí)體渠道、新產(chǎn)品研發(fā)、品牌管理等由上海家化負(fù)責(zé)管理。
但這時(shí)，面膜市場(chǎng)格局再次突變，除了外資品牌進(jìn)一步拓展中國(guó)市場(chǎng)，美即、相宜本草等品牌也已做得風(fēng)生水起。2012年，美即銷售額達(dá)到10個(gè)億。逆水行舟的可采，市場(chǎng)份額進(jìn)一步下降。
在日化行業(yè)人士谷俊看來(lái)，即便同為本土日化企業(yè)，上海家化和可采國(guó)營(yíng)、民營(yíng)兩種不同的企業(yè)體制下，團(tuán)隊(duì)和文化等整合起來(lái)，依舊存在難度，“任何并購(gòu)都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)”。
可采內(nèi)部一位不愿透露姓名的中層也有同感，“雙方在品牌的把握、溝通與執(zhí)行配合度等方面確實(shí)存在問(wèn)題。”他舉例說(shuō)，2008年到2011年期間，在品牌推廣方面，雖然平面廣告、視頻廣告片等制作了不少，但是有效投放的并不多。“媒體曝光率顯著減少，這對(duì)于推廣拉動(dòng)力強(qiáng)的化妝品行業(yè)來(lái)說(shuō)不是件好事。”谷俊認(rèn)為。
另一方面，谷俊認(rèn)為，面膜品類在很多方面與六神、美加凈這樣的品類存在差異，比如，屈臣氏這樣的專營(yíng)店是面膜品類非常重要的渠道，美即也是從這一渠道成長(zhǎng)起來(lái)的，但上海家化更擅長(zhǎng)商超等渠道。
不過(guò)，上海家化若希望能與國(guó)際化妝品巨頭競(jìng)爭(zhēng)，未來(lái)除了自然增長(zhǎng)，適當(dāng)?shù)牟①?gòu)也是選項(xiàng)之一，谷俊認(rèn)為：“這也是本土日化企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的學(xué)費(fèi)，未來(lái)的并購(gòu)，可能需要在并購(gòu)前準(zhǔn)備與并購(gòu)后整合運(yùn)作等方面更加謹(jǐn)慎。”
