寄望通過“嫁”入名門，實現(xiàn)價值提升夢想的可采，不得不在夢醒后直面現(xiàn)實的慘淡。
2012年11月16日，上海家化(600315.SH)以2元的“象征性”價格將四川家化可采化妝品股份有限公司(下稱“可采”)“還”給了可采的創(chuàng)始人馬俊。
5年前，上海家化以6521.62萬元的代價收購可采51%的股權(quán)，但5年過后，可采未能再現(xiàn)獨霸國內(nèi)面貼膜市場六成份額的輝煌，上海家化果斷放棄了這一品牌。而原先由上海家化管理的可采實體店渠道，盡管經(jīng)過半年銜接，可采還是沒有足夠能力全部接下。可采內(nèi)部一位中層管理人士近日對《第一財經(jīng)日報》表示，后家化時代，可采未來一段時間將主要采取低成本運營的電商渠道方式。
被看好的“奇緣”
雖然當(dāng)初聯(lián)姻時，可采是主動方，但上海家化當(dāng)時也相當(dāng)看好這一并購項目。在時任上海家化總經(jīng)理的曲建寧看來，上海家化與擅長于中草藥萃取技術(shù)的可采，在利用中醫(yī)藥產(chǎn)品方面擁有共同的理念，而在科研、營銷、供應(yīng)鏈等方面有著諸多互補和契合。
另一方面，2005年以后，上海家化的復(fù)合增長率達到15%左右，作為上市7年后的首次并購，曲建寧當(dāng)時認為，上海家化在財務(wù)、人員結(jié)構(gòu)、運作能力和競爭力方面都已具備了實力。
更重要的是，據(jù)Euromonitor國際市場調(diào)查公司數(shù)據(jù)，當(dāng)時國內(nèi)面貼膜產(chǎn)品的市場份額遠遠高于護膚品市場份額的30%，預(yù)計未來仍將快速發(fā)展。上海家化也希望通過收購直接進入這一原來沒有涉足的戰(zhàn)略類別，使自己的品牌陣營更加合理和完善。
“一是看被收購品牌的市場前景;二是看產(chǎn)品的獨特性，與同類別產(chǎn)品比，是否有差異性;三是看能否產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，家化的力量是否能夠加進去。”上海家化董事長葛文耀在歸納家化所青睞的并購目標(biāo)時也曾表示。
“當(dāng)然，價格方面比較合適可能也是上海家化當(dāng)時愿意收購的重要因素。”此前曾在可采擔(dān)任高管的馮建軍向記者透露，2003年左右，可采也曾聯(lián)絡(luò)過上海家化談合作，但因時處巔峰期，雙方在價格方面并未談攏。
在羽西、小護士、大寶和絲寶等本土日化品牌陸續(xù)“外嫁”之際，兩個都有民族情結(jié)的本土日化企業(yè)的聯(lián)姻，似乎打破了本土日化企業(yè)要么被外企吃掉、要么被干掉的魔咒，幾乎所有人都看好這段美好的“奇緣”。
然而，現(xiàn)實遠沒有童話浪漫。
換股權(quán)求資源
在上海家化收購之前，可采已遭遇成長的瓶頸。1997年成立的可采，是本土最早做眼貼膜和面膜的民營企業(yè)，馬俊握有貼膜配方，但沒有足夠的運營經(jīng)驗和資金，便引入了銷售背景的佘雨原及其團隊。
作為可采的全國主要代理商，佘雨原參與了可采的品牌策略、產(chǎn)品包裝推廣等。借助于藥店渠道，可采得以避開SK-II、OLAY等強勢品牌，在屈臣氏渠道，可采連續(xù)幾年占據(jù)領(lǐng)軍地位，在2002~2003年的鼎盛期，可采一度在國內(nèi)面膜市場占據(jù)60%的份額。
但在2003年初，因為利潤分成問題，可采終止了與佘雨原的合作。
馬俊沒有想到的是，分道揚鑣也給可采制造了最大的競爭對手。佘雨原在2005年自建面膜品牌美即，通過有效的推廣運作，逐步取代了可采在屈臣氏的重要位置。此后，美即殺入商超渠道，在國內(nèi)面膜行業(yè)獨占鰲頭，成為可采遙不可及的競爭者。
也是在2003年，中國的商業(yè)業(yè)態(tài)開始發(fā)生變化，大賣場大舉進入，游戲規(guī)則完全不同于之前的銷售模式，帶來了費用和現(xiàn)金流的直接壓力。醫(yī)改調(diào)整后，藥店銷售渠道的便利性逐漸喪失，可采消費購買力遭到嚴重的堵塞。
隨后幾年，可采主營業(yè)務(wù)收入一直徘徊在5000萬到1億元。而隨著各大日化品牌紛紛進入面貼膜領(lǐng)域，可采市場份額逐漸被寶潔、玉蘭油等品牌取代。馬俊意識到“市場營銷方面的壓力越來越大，急需一個強有力的推動力”。
在與上海家化接觸之前，可采已與多家投資機構(gòu)接洽，其中有外資出價是可采銷售額的2倍，但前提條件是全面收購。馬俊擔(dān)心這樣的收購可能導(dǎo)致可采品牌被冷藏。上海家化雖然出價少，但是為可采勾勒了更好的未來，令馬俊更心動。
收購后，上海家化公告顯示：“可采預(yù)計未來3年的銷售和收益將從2008年的1.34億元，攀升到2010年的2.08億元。同時凈利潤也將從2008年的858.5萬元，增長到2010年的1149萬元。”
整合失利
然而，在上海家化5年后出售這部分資產(chǎn)時，公告顯示，自2012年初起至當(dāng)年11月出售日，可采為上海家化貢獻的凈利潤僅為172.83萬元，占上海家化凈利潤的比例為0.23%，而出售產(chǎn)生的損益為169.24萬元。
“這個目前唯一的收購項目并不成功，也給家化一個今后并購需要更加謹慎的教訓(xùn)。”上海家化內(nèi)部一名高層人士坦承，在2012年家化品牌調(diào)整過程中，家化關(guān)停了投資效益不佳的四個品牌，其中即包括可采，“現(xiàn)在家化將集中資源做大六神、佰草集、美加凈3個超級品牌和5個時尚品牌。”
“收購之初，由于可采有員工有些情緒，所以前兩年主要由創(chuàng)始人團隊管理，上海家化提供技術(shù)、渠道等多方面的支持。”上海家化上述高層人士透露。
這也是吸取了此前很多并購整合失敗的案例教訓(xùn)，比如“活力28”、“小護士”等被收購后的表現(xiàn)并不理想，重要原因在于外資并購國內(nèi)品牌或雪藏，或整體撤換原有團隊，家化不想步此后塵，采取了更溫和的整合方式。
據(jù)上海家化內(nèi)部另一知情人士透露，收購后，上海家化組織了一個團隊研究并著手進行兩家公司的整合，這主要包括產(chǎn)品品牌、銷售渠道以及供應(yīng)鏈、財務(wù)等各個方面，此后還將可采品牌列入和六神、美加凈同組的第一事業(yè)部，并有專門的可采團隊跟進，將可采品牌重新打造，提高產(chǎn)品檔次，以期提升品牌地位。
此間，馬俊也經(jīng)歷著從企業(yè)所有者到職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變，在此前回復(fù)記者的郵件中，他不愿談及這個改變對他意味著什么，但在被收購后兩年，可采并沒有扭轉(zhuǎn)頹勢，市場份額進一步下降。2010年，上海家化收回主要管理權(quán)，可采僅負責(zé)生產(chǎn)和初步嘗試電子商務(wù)渠道，實體渠道、新產(chǎn)品研發(fā)、品牌管理等由上海家化負責(zé)管理。
但這時，面膜市場格局再次突變，除了外資品牌進一步拓展中國市場，美即、相宜本草等品牌也已做得風(fēng)生水起。2012年，美即銷售額達到10個億。逆水行舟的可采，市場份額進一步下降。
在日化行業(yè)人士谷俊看來，即便同為本土日化企業(yè)，上海家化和可采國營、民營兩種不同的企業(yè)體制下，團隊和文化等整合起來，依舊存在難度，“任何并購都會有風(fēng)險”。
可采內(nèi)部一位不愿透露姓名的中層也有同感，“雙方在品牌的把握、溝通與執(zhí)行配合度等方面確實存在問題。”他舉例說，2008年到2011年期間，在品牌推廣方面，雖然平面廣告、視頻廣告片等制作了不少，但是有效投放的并不多。“媒體曝光率顯著減少，這對于推廣拉動力強的化妝品行業(yè)來說不是件好事。”谷俊認為。
另一方面，谷俊認為，面膜品類在很多方面與六神、美加凈這樣的品類存在差異，比如，屈臣氏這樣的專營店是面膜品類非常重要的渠道，美即也是從這一渠道成長起來的，但上海家化更擅長商超等渠道。
不過，上海家化若希望能與國際化妝品巨頭競爭，未來除了自然增長，適當(dāng)?shù)牟①徱彩沁x項之一，谷俊認為：“這也是本土日化企業(yè)成長過程中的學(xué)費，未來的并購，可能需要在并購前準(zhǔn)備與并購后整合運作等方面更加謹慎。”
