如果潘毅有機會與金珍君和李寧交流，或許他會同意，其實李寧公司觀念正在改變，但要讓這臺龐大機器更靈活地轉(zhuǎn)向，還需要做許多非常細節(jié)的基礎(chǔ)工作。
“可能之前李寧的問題暴露得并不充分，很多人不知道，而那些就是金珍君真正著力在解決的。”馬崗說，“許多變革的成功，都是從擰緊一個螺絲釘開始的。要想在高速行駛過程中不讓機器解體，那先要把螺絲釘擰好。”金珍君正在扮演擰螺絲的角色。
不過，也許慢慢金珍君會明白，他在李寧公司最大的對手，不是那些沉重的歷史包袱，而是時間。
過去，到李寧公司的空降兵大都未能善終。有些人甚至任職未滿三年，便黯然離去。
李寧公司歷史上有一個奇怪的輪回：每當李寧決定變革時，推動者或者操刀手都是職業(yè)經(jīng)理人，但是變革一旦失敗，故事結(jié)局都是這些職業(yè)經(jīng)理人用自己的一段職業(yè)生涯做學費，離開公司了事。
早在2001年起，李寧就開始聘請職業(yè)經(jīng)理人來解決人力資源問題。2001年，來自班尼路的王鸝和來自可口可樂的徐偉軍出任營銷總監(jiān)及市場部經(jīng)理，2004年，從寶潔空降至李寧公司做副總經(jīng)理的伍賢勇一度成為張志勇的競爭對手。2005年底，樂淑鈺空降李寧，擔任首席品牌官，負責李寧的時尚轉(zhuǎn)型;2007年，奧美出身的方世偉、徐茂勛加盟李寧。
這些職業(yè)經(jīng)理人的加盟，對李寧的發(fā)展起到了重要作用，正是在職業(yè)經(jīng)理人的推動之下，李寧才跨過了10億、20億、50億的門檻。張慶從1994年就進入李寧公司，職業(yè)經(jīng)理人的到來打壓了他在李寧的上升空間，他起初不服氣，但后來不得不服，“怎么走市場，怎么定計劃，怎么搞系統(tǒng)，科班打法非常系統(tǒng)。”
不過，空降李寧的職業(yè)經(jīng)理人大都沒能在公司呆太久。2006年，樂淑鈺在李寧任職還不滿一年，便黯然辭職，李寧公司偏離體育靠攏時尚的轉(zhuǎn)型被堅決糾偏。2010年換標啟動時，負責具體制定和實施品牌重塑計劃的是以CMO方世偉為首的職業(yè)經(jīng)理人團隊。他們大都來自跨國公司，供職李寧的時間不超過三年。但在2011年，方世偉等新一批職業(yè)經(jīng)理人同樣匆匆結(jié)束了自己的李寧人生涯。
在老李寧人看來，職業(yè)經(jīng)理人的大量空降，對于李寧公司來說，也是一柄雙刃劍。許多像張慶這樣得不到上升空間的創(chuàng)業(yè)元老，最終只能黯然離去。他們不僅帶走了自己的青春和記憶，同時也帶走了創(chuàng)業(yè)時期的熱情。他們認為，2004年之后，無論從歷史、體量，更重要的還是精神上，很難說李寧仍然是家創(chuàng)業(yè)公司了。
“我們老李寧人有一個微群，大概有20多個人，經(jīng)常聚會。大家一塊懷念曾經(jīng)的崢嶸歲月，當時為了省一夜的住宿費，坐夜車，為了公司利益跟人打架，很多這樣的事情，回憶起來當時有一個哥們就說，為什么這一段那么令人難忘呢?”張慶回答，“因為你把青春都灑在這兒了。”
前述李寧高管認為，大量職業(yè)經(jīng)理人的到來，在某種程度上改變了李寧的DNA，讓李寧公司失去了對傳統(tǒng)的尊重和維系，這才是致命的傷害。“為了自己的業(yè)績，當然要一力求變，”他說，“但這樣就讓李寧丟掉了傳統(tǒng)。2010年換標的失敗，正是對李寧公司蔑視傳統(tǒng)的懲罰。”
可變革基因存在于創(chuàng)始人李寧的血液中，“變革一定要成為一個公司的正常文化，李寧15年來一直都是這樣長大的。”被李寧一手提拔的張志勇說，他應(yīng)該未曾料到，自己有朝一日也會黯然離開。
每當困難來臨時，李寧公司解決問題的思路仍然一以貫之，還是選擇變革，變革計劃仍然由空降兵來操刀。
如今，金珍君每天都在與時間賽跑。剛剛和《中國企業(yè)家》記者換過名片，金珍君就拿起他的iPad，給記者看他那密密麻麻的日程表：從早上7點到晚上10點，金珍君的時間安排得滿滿當當，連吃午飯的時間都沒有。這還不包括回郵件的時間，4月17日一天，金珍君見縫插針地回了150多封郵件，最后一封郵件是晚上3點鐘發(fā)出的，而第二天的生活又要從8點鐘的會議開始。
金珍君就像只腳步飛快的倉鼠，李寧公司這支巨大的摩天輪開始轉(zhuǎn)動，但速度顯得有些緩慢。庫銷比到今年3月是7比1，金珍君預(yù)計到下半年會降低到6比1，“那就比較正常了。”金珍君在3月的年報溝通會上表示對此很有信心，但安踏現(xiàn)在的庫銷比就只有4比1。
金珍君與之前的職業(yè)經(jīng)理人不同，他有投資者TPG做背書，這一次，不知他能否打破李寧公司的“空降兵魔咒”。
如何擰螺絲是金珍君的事，李寧不會插手，他自己則主要負責握方向盤。
但當坐在副駕駛座上的人是投資者呢?這投資人反客為主，將創(chuàng)始人掃地出門的故事并不是沒發(fā)生過。
李寧就不怕重蹈雷士照明吳長江的覆轍嗎?
接受《中國企業(yè)家》采訪時，李寧不時強調(diào)他對于公司的掌控。盡管內(nèi)部運營更多的是金珍君在負責，但李寧說，所有決策都是由公司董事會和高管團隊共同做出，而運營團隊也是李寧公司的。
2011年以來大批李寧高管相繼離職后，李寧公司最重要的事情之一就是尋找合適的替代者。雖然金珍君是提名委員會主席，但李寧表示，“所有高管都經(jīng)由人力資源部挑選，之后通過提名委員會和咨詢委員會，每一個人我和金總都要面試和一起確認。”
從TPG的履歷來看，至少在中國，還沒有扮演過“門口的野蠻人”。
2009年當TPG向達芙妮董事長陳英杰提出以可轉(zhuǎn)債結(jié)合權(quán)證方式入股時，據(jù)《21世紀經(jīng)濟報道》披露，“陳英杰一下子警覺起來：他不知道這是什么，也不知道這是否會有害于他的控制權(quán)。”這一幕在2005年聯(lián)想與TPG談判時也出現(xiàn)過。
事實上證明，TPG和這兩家公司合作得非常愉快，在完成了使命后，隨即套現(xiàn)離去。一位PE研究者表示，李寧計劃引進戰(zhàn)略投資者時之所以很快就確定TPG，除了資源和團隊，來去瀟灑的口碑恐怕也是原因之一。李寧公司在形容和TPG的關(guān)系時，用到了“同舟共濟”這個詞。
李寧不喜歡“出山”這個詞，“那是你們媒體說的，我一直在山外面，沒有進到山里面。”
確實，重新出山前，李寧很少到運營中心上班，可李寧公司的員工每天都能碰到“他”。在辦公區(qū)域前的空地上，豎立著一尊李寧的塑像，姿態(tài)是在鞍馬上單手支撐，雙腿在空中呈90度飛舞，這個動作正式名稱叫“正交叉轉(zhuǎn)體90度經(jīng)單環(huán)起倒立落下成騎撐”，但人們更熟悉它的另一個名字：“李寧交叉”。
