如果潘毅有機(jī)會(huì)與金珍君和李寧交流，或許他會(huì)同意，其實(shí)李寧公司觀念正在改變，但要讓這臺(tái)龐大機(jī)器更靈活地轉(zhuǎn)向，還需要做許多非常細(xì)節(jié)的基礎(chǔ)工作。
“可能之前李寧的問題暴露得并不充分，很多人不知道，而那些就是金珍君真正著力在解決的。”馬崗說，“許多變革的成功，都是從擰緊一個(gè)螺絲釘開始的。要想在高速行駛過程中不讓機(jī)器解體，那先要把螺絲釘擰好。”金珍君正在扮演擰螺絲的角色。
不過，也許慢慢金珍君會(huì)明白，他在李寧公司最大的對(duì)手，不是那些沉重的歷史包袱，而是時(shí)間。
過去，到李寧公司的空降兵大都未能善終。有些人甚至任職未滿三年，便黯然離去。
李寧公司歷史上有一個(gè)奇怪的輪回：每當(dāng)李寧決定變革時(shí)，推動(dòng)者或者操刀手都是職業(yè)經(jīng)理人，但是變革一旦失敗，故事結(jié)局都是這些職業(yè)經(jīng)理人用自己的一段職業(yè)生涯做學(xué)費(fèi)，離開公司了事。
早在2001年起，李寧就開始聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來解決人力資源問題。2001年，來自班尼路的王鸝和來自可口可樂的徐偉軍出任營銷總監(jiān)及市場部經(jīng)理，2004年，從寶潔空降至李寧公司做副總經(jīng)理的伍賢勇一度成為張志勇的競爭對(duì)手。2005年底，樂淑鈺空降李寧，擔(dān)任首席品牌官，負(fù)責(zé)李寧的時(shí)尚轉(zhuǎn)型;2007年，奧美出身的方世偉、徐茂勛加盟李寧。
這些職業(yè)經(jīng)理人的加盟，對(duì)李寧的發(fā)展起到了重要作用，正是在職業(yè)經(jīng)理人的推動(dòng)之下，李寧才跨過了10億、20億、50億的門檻。張慶從1994年就進(jìn)入李寧公司，職業(yè)經(jīng)理人的到來打壓了他在李寧的上升空間，他起初不服氣，但后來不得不服，“怎么走市場，怎么定計(jì)劃，怎么搞系統(tǒng)，科班打法非常系統(tǒng)。”
不過，空降李寧的職業(yè)經(jīng)理人大都沒能在公司呆太久。2006年，樂淑鈺在李寧任職還不滿一年，便黯然辭職，李寧公司偏離體育靠攏時(shí)尚的轉(zhuǎn)型被堅(jiān)決糾偏。2010年換標(biāo)啟動(dòng)時(shí)，負(fù)責(zé)具體制定和實(shí)施品牌重塑計(jì)劃的是以CMO方世偉為首的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。他們大都來自跨國公司，供職李寧的時(shí)間不超過三年。但在2011年，方世偉等新一批職業(yè)經(jīng)理人同樣匆匆結(jié)束了自己的李寧人生涯。
在老李寧人看來，職業(yè)經(jīng)理人的大量空降，對(duì)于李寧公司來說，也是一柄雙刃劍。許多像張慶這樣得不到上升空間的創(chuàng)業(yè)元老，最終只能黯然離去。他們不僅帶走了自己的青春和記憶，同時(shí)也帶走了創(chuàng)業(yè)時(shí)期的熱情。他們認(rèn)為，2004年之后，無論從歷史、體量，更重要的還是精神上，很難說李寧仍然是家創(chuàng)業(yè)公司了。
“我們老李寧人有一個(gè)微群，大概有20多個(gè)人，經(jīng)常聚會(huì)。大家一塊懷念曾經(jīng)的崢嶸歲月，當(dāng)時(shí)為了省一夜的住宿費(fèi)，坐夜車，為了公司利益跟人打架，很多這樣的事情，回憶起來當(dāng)時(shí)有一個(gè)哥們就說，為什么這一段那么令人難忘呢?”張慶回答，“因?yàn)槟惆亚啻憾紴⒃谶@兒了。”
前述李寧高管認(rèn)為，大量職業(yè)經(jīng)理人的到來，在某種程度上改變了李寧的DNA，讓李寧公司失去了對(duì)傳統(tǒng)的尊重和維系，這才是致命的傷害。“為了自己的業(yè)績，當(dāng)然要一力求變，”他說，“但這樣就讓李寧丟掉了傳統(tǒng)。2010年換標(biāo)的失敗，正是對(duì)李寧公司蔑視傳統(tǒng)的懲罰。”
可變革基因存在于創(chuàng)始人李寧的血液中，“變革一定要成為一個(gè)公司的正常文化，李寧15年來一直都是這樣長大的。”被李寧一手提拔的張志勇說，他應(yīng)該未曾料到，自己有朝一日也會(huì)黯然離開。
每當(dāng)困難來臨時(shí)，李寧公司解決問題的思路仍然一以貫之，還是選擇變革，變革計(jì)劃仍然由空降兵來操刀。
如今，金珍君每天都在與時(shí)間賽跑。剛剛和《中國企業(yè)家》記者換過名片，金珍君就拿起他的iPad，給記者看他那密密麻麻的日程表：從早上7點(diǎn)到晚上10點(diǎn)，金珍君的時(shí)間安排得滿滿當(dāng)當(dāng)，連吃午飯的時(shí)間都沒有。這還不包括回郵件的時(shí)間，4月17日一天，金珍君見縫插針地回了150多封郵件，最后一封郵件是晚上3點(diǎn)鐘發(fā)出的，而第二天的生活又要從8點(diǎn)鐘的會(huì)議開始。
金珍君就像只腳步飛快的倉鼠，李寧公司這支巨大的摩天輪開始轉(zhuǎn)動(dòng)，但速度顯得有些緩慢。庫銷比到今年3月是7比1，金珍君預(yù)計(jì)到下半年會(huì)降低到6比1，“那就比較正常了。”金珍君在3月的年報(bào)溝通會(huì)上表示對(duì)此很有信心，但安踏現(xiàn)在的庫銷比就只有4比1。
金珍君與之前的職業(yè)經(jīng)理人不同，他有投資者TPG做背書，這一次，不知他能否打破李寧公司的“空降兵魔咒”。
如何擰螺絲是金珍君的事，李寧不會(huì)插手，他自己則主要負(fù)責(zé)握方向盤。
但當(dāng)坐在副駕駛座上的人是投資者呢?這投資人反客為主，將創(chuàng)始人掃地出門的故事并不是沒發(fā)生過。
李寧就不怕重蹈雷士照明吳長江的覆轍嗎?
接受《中國企業(yè)家》采訪時(shí)，李寧不時(shí)強(qiáng)調(diào)他對(duì)于公司的掌控。盡管內(nèi)部運(yùn)營更多的是金珍君在負(fù)責(zé)，但李寧說，所有決策都是由公司董事會(huì)和高管團(tuán)隊(duì)共同做出，而運(yùn)營團(tuán)隊(duì)也是李寧公司的。
2011年以來大批李寧高管相繼離職后，李寧公司最重要的事情之一就是尋找合適的替代者。雖然金珍君是提名委員會(huì)主席，但李寧表示，“所有高管都經(jīng)由人力資源部挑選，之后通過提名委員會(huì)和咨詢委員會(huì)，每一個(gè)人我和金總都要面試和一起確認(rèn)。”
從TPG的履歷來看，至少在中國，還沒有扮演過“門口的野蠻人”。
2009年當(dāng)TPG向達(dá)芙妮董事長陳英杰提出以可轉(zhuǎn)債結(jié)合權(quán)證方式入股時(shí)，據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》披露，“陳英杰一下子警覺起來：他不知道這是什么，也不知道這是否會(huì)有害于他的控制權(quán)。”這一幕在2005年聯(lián)想與TPG談判時(shí)也出現(xiàn)過。
事實(shí)上證明，TPG和這兩家公司合作得非常愉快，在完成了使命后，隨即套現(xiàn)離去。一位PE研究者表示，李寧計(jì)劃引進(jìn)戰(zhàn)略投資者時(shí)之所以很快就確定TPG，除了資源和團(tuán)隊(duì)，來去瀟灑的口碑恐怕也是原因之一。李寧公司在形容和TPG的關(guān)系時(shí)，用到了“同舟共濟(jì)”這個(gè)詞。
李寧不喜歡“出山”這個(gè)詞，“那是你們媒體說的，我一直在山外面，沒有進(jìn)到山里面。”
確實(shí)，重新出山前，李寧很少到運(yùn)營中心上班，可李寧公司的員工每天都能碰到“他”。在辦公區(qū)域前的空地上，豎立著一尊李寧的塑像，姿態(tài)是在鞍馬上單手支撐，雙腿在空中呈90度飛舞，這個(gè)動(dòng)作正式名稱叫“正交叉轉(zhuǎn)體90度經(jīng)單環(huán)起倒立落下成騎撐”，但人們更熟悉它的另一個(gè)名字：“李寧交叉”。
