同行們都在經(jīng)歷寒冬，迪卡儂卻迎來最好的時代，這是為什么?
3月底，在開業(yè)6年之后，位于北京最繁華地段王府井大街的耐克旗艦店悄然關(guān)閉。作為耐克在中國直營的第一家旗艦店，它的關(guān)閉引得眾多粉絲迷唏噓不已。就在耐克關(guān)店的同時，在車程不到10公里的北京城東南角，迪卡儂大郊亭店正在如火如荼地進(jìn)行著升級改造。
5月，工程就將完工，屆時，它的銷售面積將達(dá)到8000平米，成為迪卡儂在亞洲最大的門店。
耐克的關(guān)店和迪卡儂的擴建，一冷一熱的對比，體現(xiàn)出的是二者市場境遇的冰火兩重天。庫存危機帶來的關(guān)店大潮正在席卷整個運動行業(yè)，耐克、李寧等眾多國內(nèi)外公司紛紛中招。然而迪卡儂卻在過去的一年里刷新了自己開店速度的紀(jì)錄，將門店數(shù)量從39家一舉提升至56家。
而且這個紀(jì)錄很快就會被打破，按照計劃，迪卡儂年內(nèi)會在國內(nèi)再新開25家左右的門店，并在2015年實現(xiàn)150家門店的初期目標(biāo)。
“對我們而言，中國市場是不可限量的，機遇到處都在。”迪卡儂亞洲地產(chǎn)總裁邸百航告訴《商業(yè)價值》，“在新開店的三四線城市，我們每天都能看到銷售數(shù)字上的驚喜。”
同行們都在經(jīng)歷寒冬，而在迪卡儂的感受中，市場卻是一片大好，背后的原因是什么?
“慢半拍”的迪卡儂
2010年之前，和其他高歌猛進(jìn)的運動品牌相比，迪卡儂總是給人“慢半拍”的印象。
之所以說迪卡儂是一家慢公司，是因為這家公司在20年前就已經(jīng)以生產(chǎn)商的身份開始在中國市場發(fā)展，但是直到2003年才在上海開出了第一家門店。
此后的9年時間里，迪卡儂僅僅將自己的店鋪數(shù)量提升到了39家，而這段時間，正是中國體育用品市場的黃金10年，國內(nèi)外的知名運動品牌一路高歌猛進(jìn)地開出了數(shù)千家門店，其中李寧、安踏兩家的門店數(shù)量更是一度逼近萬家。
2010年以后受到市場環(huán)境的影響，運動品牌們紛紛放慢了腳步，而“慢半拍”的迪卡儂卻在這個時候開始慢慢踩緊油門提速。去年，本土運動市場遭遇到了10年來最大的滑坡，排名靠前的運動品牌合計關(guān)掉了數(shù)千家店鋪，然而迪卡儂卻逆市新開了16家門店，這簡直就是在向同行們“示威”。
表面上看，當(dāng)下的迪卡儂似乎是在開足馬力狂奔，但這其實只是一種錯覺�，F(xiàn)實的情況是，幾年前市場上那些“飆車”的運動品牌們紛紛遭遇發(fā)動機爆缸，拋錨在了路邊，于是，后面一直不緊不慢行駛的迪卡儂開始上演接連超車的好戲。
當(dāng)然，業(yè)務(wù)模式的不同決定了迪卡儂不會擁有像當(dāng)年的李寧、安踏們那樣驚人的發(fā)展速度，但是對于迪卡儂，眼下的發(fā)展速度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到自己能力的上限。
事實上，這家公司一直在有意克制自己擴張的沖動。比如，迪卡儂早在2008年就在武漢光谷設(shè)立了辦公室，但直到今年1月，武漢的首家迪卡儂賣場才正式開張。
這種克制的背后，其實源于這家公司的耐心。作為一家非上市的家族企業(yè)，迪卡儂不用來承擔(dān)太多短期的業(yè)績壓力，這讓他們能夠相對從容地按照自己的步調(diào)前進(jìn)。
迪卡儂中國的管理層多次對外表示，公司所看重的是長遠(yuǎn)的利益，而非眼下的得失。在中國，迪卡儂運作的項目合同基本都是在20年以上，這也是國家規(guī)定的最長限度。
“當(dāng)我們選擇一個地方開店的時候，我們是做好長期在這里投資的準(zhǔn)備，會跟這個區(qū)域一起發(fā)展20到30年。”迪卡儂大中華區(qū)副總裁易昂說，“而且，我們還跟合作伙伴們有一個君子協(xié)定，就是在合同期限到期后還會續(xù)簽。”
當(dāng)然，著眼未來并不意味著不看重短期的收益。易昂介紹，每家新開的門店在開店4年后，總部會有一些業(yè)績指標(biāo)上的要求，但在這之前，對于迪卡儂中國區(qū)來說，他們有足夠的時間將先把基礎(chǔ)打牢靠，建立知名度、在提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)上做文章。
在今天的市場上，迪卡儂能夠一直按照自己的節(jié)奏有條不紊的發(fā)展，這種耐心恰恰是本土企業(yè)身上最為缺乏的東西。
高速奔跑時的平衡術(shù)
如何在高速擴張的過程中不出問題，這是一門學(xué)問。
許多公司一旦走上快速擴張的道路就會逐漸失控，而這背后共同的原因在于擴張帶來的虛幻繁榮會讓老板對公司的認(rèn)知產(chǎn)生偏差。
當(dāng)下許多本土運動品牌受到重創(chuàng)的根源就在于誤以為自身已經(jīng)具備了挑戰(zhàn)耐克等國際品牌的實力，于是盲目拔高，最終，期盼的華麗轉(zhuǎn)身沒有發(fā)生，反而因為失去了曾經(jīng)安身立命的優(yōu)勢而被消費者拋棄。
而迪卡儂身上最值得稱道的地方就在于它一直十分清楚自己的核心競爭力在哪，并且將它堅持到底。對于迪卡儂來說，這種競爭力首先集中體現(xiàn)在它的產(chǎn)品性價比上。
過去3年，整個運動市場的一大特征就是無論國際還是本土品牌都在不斷漲價。耐克旗艦產(chǎn)品的價格與3年前相比幾乎翻了一番，本土品牌也不甘落后，幾乎每季的訂貨會都會上調(diào)產(chǎn)品價格，而且動輒就是10%以上，這一度招來了許多消費者的不滿。
就在同行們挖空心思希望多賺錢的時候，迪卡儂卻反其道而行之，想辦法幫用戶“省錢”。易昂告訴《商業(yè)價值》，過去的兩年時間里，迪卡儂產(chǎn)品的平均價格下降了5%。
在這樣一個CPI不斷上漲的時代，迪卡儂的降價舉措多少有點不可思議。之所以能做到這一點，易昂解釋說，這與迪卡儂的擴張是相輔相成的。公司體量增長帶來的是產(chǎn)品數(shù)量以及訂貨量的增加，這讓迪卡儂在面對上游原材料供應(yīng)商時的議價能力也進(jìn)一步增強，因此能夠更好地控制成本。“我們希望在產(chǎn)品材料、技術(shù)性能同等的條件下，價格能夠比耐克等品牌的產(chǎn)品低至少20%到30%。”
迪卡儂內(nèi)部的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，其顧客的月收入平均在8000元以上。這是十分值得玩味的一點，對于這些消費者來說，選擇迪卡儂絕不是因為他們消費不起更高價格的產(chǎn)品，而是他們對產(chǎn)品的選擇十分理性。
“中國消費者對于產(chǎn)品的理解越來越深，也變得越來越精明，如果一個產(chǎn)品只值500塊，那他一定不會掏1000塊。”回顧過去兩年市場的變化，這一點讓易昂印象深刻。
