同行們都在經(jīng)歷寒冬，迪卡儂卻迎來最好的時(shí)代，這是為什么?
3月底，在開業(yè)6年之后，位于北京最繁華地段王府井大街的耐克旗艦店悄然關(guān)閉。作為耐克在中國(guó)直營(yíng)的第一家旗艦店，它的關(guān)閉引得眾多粉絲迷唏噓不已。就在耐克關(guān)店的同時(shí)，在車程不到10公里的北京城東南角，迪卡儂大郊亭店正在如火如荼地進(jìn)行著升級(jí)改造。
5月，工程就將完工，屆時(shí)，它的銷售面積將達(dá)到8000平米，成為迪卡儂在亞洲最大的門店。
耐克的關(guān)店和迪卡儂的擴(kuò)建，一冷一熱的對(duì)比，體現(xiàn)出的是二者市場(chǎng)境遇的冰火兩重天。庫存危機(jī)帶來的關(guān)店大潮正在席卷整個(gè)運(yùn)動(dòng)行業(yè)，耐克、李寧等眾多國(guó)內(nèi)外公司紛紛中招。然而迪卡儂卻在過去的一年里刷新了自己開店速度的紀(jì)錄，將門店數(shù)量從39家一舉提升至56家。
而且這個(gè)紀(jì)錄很快就會(huì)被打破，按照計(jì)劃，迪卡儂年內(nèi)會(huì)在國(guó)內(nèi)再新開25家左右的門店，并在2015年實(shí)現(xiàn)150家門店的初期目標(biāo)。
“對(duì)我們而言，中國(guó)市場(chǎng)是不可限量的，機(jī)遇到處都在。”迪卡儂亞洲地產(chǎn)總裁邸百航告訴《商業(yè)價(jià)值》，“在新開店的三四線城市，我們每天都能看到銷售數(shù)字上的驚喜。”
同行們都在經(jīng)歷寒冬，而在迪卡儂的感受中，市場(chǎng)卻是一片大好，背后的原因是什么?
“慢半拍”的迪卡儂
2010年之前，和其他高歌猛進(jìn)的運(yùn)動(dòng)品牌相比，迪卡儂總是給人“慢半拍”的印象。
之所以說迪卡儂是一家慢公司，是因?yàn)檫@家公司在20年前就已經(jīng)以生產(chǎn)商的身份開始在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展，但是直到2003年才在上海開出了第一家門店。
此后的9年時(shí)間里，迪卡儂僅僅將自己的店鋪數(shù)量提升到了39家，而這段時(shí)間，正是中國(guó)體育用品市場(chǎng)的黃金10年，國(guó)內(nèi)外的知名運(yùn)動(dòng)品牌一路高歌猛進(jìn)地開出了數(shù)千家門店，其中李寧、安踏兩家的門店數(shù)量更是一度逼近萬家。
2010年以后受到市場(chǎng)環(huán)境的影響，運(yùn)動(dòng)品牌們紛紛放慢了腳步，而“慢半拍”的迪卡儂卻在這個(gè)時(shí)候開始慢慢踩緊油門提速。去年，本土運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)遭遇到了10年來最大的滑坡，排名靠前的運(yùn)動(dòng)品牌合計(jì)關(guān)掉了數(shù)千家店鋪，然而迪卡儂卻逆市新開了16家門店，這簡(jiǎn)直就是在向同行們“示威”。
表面上看，當(dāng)下的迪卡儂似乎是在開足馬力狂奔，但這其實(shí)只是一種錯(cuò)覺�，F(xiàn)實(shí)的情況是，幾年前市場(chǎng)上那些“飆車”的運(yùn)動(dòng)品牌們紛紛遭遇發(fā)動(dòng)機(jī)爆缸，拋錨在了路邊，于是，后面一直不緊不慢行駛的迪卡儂開始上演接連超車的好戲。
當(dāng)然，業(yè)務(wù)模式的不同決定了迪卡儂不會(huì)擁有像當(dāng)年的李寧、安踏們那樣驚人的發(fā)展速度，但是對(duì)于迪卡儂，眼下的發(fā)展速度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到自己能力的上限。
事實(shí)上，這家公司一直在有意克制自己擴(kuò)張的沖動(dòng)。比如，迪卡儂早在2008年就在武漢光谷設(shè)立了辦公室，但直到今年1月，武漢的首家迪卡儂賣場(chǎng)才正式開張。
這種克制的背后，其實(shí)源于這家公司的耐心。作為一家非上市的家族企業(yè)，迪卡儂不用來承擔(dān)太多短期的業(yè)績(jī)壓力，這讓他們能夠相對(duì)從容地按照自己的步調(diào)前進(jìn)。
迪卡儂中國(guó)的管理層多次對(duì)外表示，公司所看重的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，而非眼下的得失。在中國(guó)，迪卡儂運(yùn)作的項(xiàng)目合同基本都是在20年以上，這也是國(guó)家規(guī)定的最長(zhǎng)限度。
“當(dāng)我們選擇一個(gè)地方開店的時(shí)候，我們是做好長(zhǎng)期在這里投資的準(zhǔn)備，會(huì)跟這個(gè)區(qū)域一起發(fā)展20到30年。”迪卡儂大中華區(qū)副總裁易昂說，“而且，我們還跟合作伙伴們有一個(gè)君子協(xié)定，就是在合同期限到期后還會(huì)續(xù)簽。”
當(dāng)然，著眼未來并不意味著不看重短期的收益。易昂介紹，每家新開的門店在開店4年后，總部會(huì)有一些業(yè)績(jī)指標(biāo)上的要求，但在這之前，對(duì)于迪卡儂中國(guó)區(qū)來說，他們有足夠的時(shí)間將先把基礎(chǔ)打牢靠，建立知名度、在提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)上做文章。
在今天的市場(chǎng)上，迪卡儂能夠一直按照自己的節(jié)奏有條不紊的發(fā)展，這種耐心恰恰是本土企業(yè)身上最為缺乏的東西。
高速奔跑時(shí)的平衡術(shù)
如何在高速擴(kuò)張的過程中不出問題，這是一門學(xué)問。
許多公司一旦走上快速擴(kuò)張的道路就會(huì)逐漸失控，而這背后共同的原因在于擴(kuò)張帶來的虛幻繁榮會(huì)讓老板對(duì)公司的認(rèn)知產(chǎn)生偏差。
當(dāng)下許多本土運(yùn)動(dòng)品牌受到重創(chuàng)的根源就在于誤以為自身已經(jīng)具備了挑戰(zhàn)耐克等國(guó)際品牌的實(shí)力，于是盲目拔高，最終，期盼的華麗轉(zhuǎn)身沒有發(fā)生，反而因?yàn)槭チ嗽?jīng)安身立命的優(yōu)勢(shì)而被消費(fèi)者拋棄。
而迪卡儂身上最值得稱道的地方就在于它一直十分清楚自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪，并且將它堅(jiān)持到底。對(duì)于迪卡儂來說，這種競(jìng)爭(zhēng)力首先集中體現(xiàn)在它的產(chǎn)品性價(jià)比上。
過去3年，整個(gè)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的一大特征就是無論國(guó)際還是本土品牌都在不斷漲價(jià)。耐克旗艦產(chǎn)品的價(jià)格與3年前相比幾乎翻了一番，本土品牌也不甘落后，幾乎每季的訂貨會(huì)都會(huì)上調(diào)產(chǎn)品價(jià)格，而且動(dòng)輒就是10%以上，這一度招來了許多消費(fèi)者的不滿。
就在同行們挖空心思希望多賺錢的時(shí)候，迪卡儂卻反其道而行之，想辦法幫用戶“省錢”。易昂告訴《商業(yè)價(jià)值》，過去的兩年時(shí)間里，迪卡儂產(chǎn)品的平均價(jià)格下降了5%。
在這樣一個(gè)CPI不斷上漲的時(shí)代，迪卡儂的降價(jià)舉措多少有點(diǎn)不可思議。之所以能做到這一點(diǎn)，易昂解釋說，這與迪卡儂的擴(kuò)張是相輔相成的。公司體量增長(zhǎng)帶來的是產(chǎn)品數(shù)量以及訂貨量的增加，這讓迪卡儂在面對(duì)上游原材料供應(yīng)商時(shí)的議價(jià)能力也進(jìn)一步增強(qiáng)，因此能夠更好地控制成本。“我們希望在產(chǎn)品材料、技術(shù)性能同等的條件下，價(jià)格能夠比耐克等品牌的產(chǎn)品低至少20%到30%。”
迪卡儂內(nèi)部的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，其顧客的月收入平均在8000元以上。這是十分值得玩味的一點(diǎn)，對(duì)于這些消費(fèi)者來說，選擇迪卡儂絕不是因?yàn)樗麄兿M(fèi)不起更高價(jià)格的產(chǎn)品，而是他們對(duì)產(chǎn)品的選擇十分理性。
“中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的理解越來越深，也變得越來越精明，如果一個(gè)產(chǎn)品只值500塊，那他一定不會(huì)掏1000塊。”回顧過去兩年市場(chǎng)的變化，這一點(diǎn)讓易昂印象深刻。
