世紀(jì)之交，IT業(yè)一派欣欣向榮，全球充斥著盲目樂觀與自信的非理性，在這樣的狂歡氣氛中，華為總裁任正非以冷峻的口吻預(yù)告“華為的冬天已經(jīng)來臨”，并相應(yīng)采取了一系列的救贖行動。
關(guān)鍵時刻：世紀(jì)之交，全球經(jīng)歷了一場IT業(yè)由盛而衰的過程。華為雖然曾經(jīng)有過輝煌，但是在網(wǎng)絡(luò)泡沫顯現(xiàn)的時候，出現(xiàn)了市場變化及銷售額下降等不利的形勢。如何讓企業(yè)存活和發(fā)展，是華為CEO任正非面臨的巨大挑戰(zhàn)。
關(guān)鍵策略：華為做了4件事：第一，以7.5億美元賣掉安圣，保證企業(yè)在財政上度過寒冬;第二，強(qiáng)化末位淘汰制，讓企業(yè)永遠(yuǎn)充滿活力;第三，精耕細(xì)作銷售的客戶關(guān)系，從各個層面根據(jù)不同的需要將客戶關(guān)系落實到實處;第四，在國際市場上大顯身手，從以往強(qiáng)勢而彼時陷入經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的競爭對手那里爭取到了更多的地盤。
關(guān)鍵抉擇：對于IT泡沫，任正非有著清醒的認(rèn)識，他決定利用這個頹勢，爭取企業(yè)最大的利益，并且以管理和精細(xì)的客戶關(guān)系，保證企業(yè)在出口不利的情況下，逆勢而上。
策略結(jié)果：華為的冬天很熱烈，華為的春天很誘人。華為做的4件事非常奏效。華為在這場IT嚴(yán)冬中鍛煉了隊伍、擴(kuò)大了市場，并為迎接新春更加激烈的競爭做好了戰(zhàn)斗的準(zhǔn)備。
深圳沒有嚴(yán)冬, 但是總部位于深圳龍崗的華為卻感受到了信息產(chǎn)業(yè)市場上的寒氣襲人。2000年的網(wǎng)絡(luò)世界一度超級瘋狂，所謂.com公司如雨后春筍般地冒出地面，蜂擁奔赴納斯達(dá)克兌現(xiàn)，納指一路沖上4000點。
其中漲幅最大的兩類股票，電腦和電信一年漲幅高于同期綜合指數(shù)86%，分別達(dá)到105%和102%。中國市場也同樣鶯歌燕舞，全國電信固定投資額2648億元，在連年增長的基礎(chǔ)上又比上年增長15.5%。
冬天來了
很快，夏去冬來，甚至沒有秋季的過渡。2002年，電信固定設(shè)備投資額僅2034億元，比前一年減少了20多個百分點。2003年又在2002年投資的基礎(chǔ)上減少了1.7個百分點。這等于是說，中國電信設(shè)備市場連續(xù)兩年出現(xiàn)萎縮，各電信公司仍將消減設(shè)備購買量，電信投資連年下滑，這是過去十幾年未曾有過的。
“上醫(yī)治未病之病”。生平坎坷的任正非對于寒冬早有預(yù)料，他曾經(jīng)說過：“只有搞信息才賺錢，‘觸網(wǎng)即發(fā)，無網(wǎng)不勝’，我當(dāng)時就認(rèn)為這是極不正常的。道理很簡單，也很樸素：人們不能吃信息、穿信息、住信息。糧食不要了，房子不要了，汽車不要了，然后人們就富裕了，怎么可能?”能夠在那個瘋狂的時代保持冷靜的，的確屈指可數(shù)。
1988年，任正非與其他5個朋友在深圳創(chuàng)辦了華為公司，以銷售電信器材起步。但很快，在國家電信大干快上的時代，華為迅速從單純銷售轉(zhuǎn)為技工貿(mào)并舉。公司創(chuàng)立10年后，營業(yè)額逼近百億。任正非的理想是要將華為打造成世界級企業(yè)，讓每一個在華為的員工都能夠成就個人的職業(yè)理想。
從眼下的全球金融危機(jī)，到網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，任正非認(rèn)為是上帝給予自己的機(jī)會。這是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時刻。他說，“對于華為來說，2000年是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折期，IT危機(jī)、全世界的IT企業(yè)都要垮掉了，我們乘勢而上。危機(jī)來臨了，對別人是危險，對我們是機(jī)會。
關(guān)鍵是我們要有這樣的戰(zhàn)略眼光和魄力。國際化比的就是眼光、膽量和資源，國際市場說到底比拼的是戰(zhàn)略。中國的商業(yè)環(huán)境出不了美國那樣的戰(zhàn)略家，這是一個基本事實，我們一定要頭腦冷靜，相當(dāng)一個時期華為要堅持的仍然是跟隨戰(zhàn)略，在跟隨過程中，等待機(jī)會，等待比我們聰明的對手們犯錯……”
四方面布局
危機(jī)面前刻不容緩，任正非開始在四方面布局。首先，他為企業(yè)添置了過冬的棉襖：賣掉安圣，換回過冬的65億元人民幣;第二，強(qiáng)化企業(yè)管理和員工的末位淘汰制;第三，精耕細(xì)作客戶關(guān)系，從各個層面根據(jù)不同的需要落實到實處;第四，在國際市場上大顯身手，與以往強(qiáng)勢而彼時陷入經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的競爭對手那里奪得更多地盤。
時間證明，華為賣掉安圣是明智之舉。在對待財務(wù)安全的問題上，華為慎之又慎，直到今日，華為沒有IPO，因為它不愿意讓別人牽著鼻子走。全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商，幾百上千億的營運資本，華為不上市，急壞了金融世界的投資銀行家。其實，不上市，不僅僅出于華為的一己私利，而更多是從客戶方面著想。
“華為能夠存活20多年，沒有墜入‘流星’的行列，重要因素之一就是遠(yuǎn)離資本力量的誘惑與控制。資本市場能夠快速催肥一個企業(yè)和一批企業(yè)家，但也能夠輕而易舉地摧毀它和他們的“虛幻成功”。正如佛典中所云：愛欲于人，猶如逆風(fēng)持炬，必有燒手之患。華為要培育的是親客戶的文化，而不是親資本的文化。
另外，賣掉安圣，等于將自己更多地捆綁在核心競爭力上，不為外圍分心。當(dāng)然，最重要的，安圣的這筆買賣，使得“我們賬上躺著幾十億現(xiàn)金，這個棉襖夠我們穿二年的啊!”這筆錢足夠華為安然過冬，全力迎接春天的到來。
“打鐵還須自身硬”。軍人出身的任正非所領(lǐng)導(dǎo)的華為其實沒有任何軍隊背景，這和西方媒體的猜測大相徑庭。但是，軍隊的制度管理卻是任總一貫堅持的。他要求自己的隊伍要Aggressive，即像狼一樣具有進(jìn)攻性。
他在華為實行全盤西化，因為他知道，將游擊隊改造成現(xiàn)代企業(yè)的正規(guī)軍不那么容易，必須用“職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化”來強(qiáng)化管理。危機(jī)臨頭時，經(jīng)過正規(guī)化改造的部隊能夠“召之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”。
任正非清楚地知道，“華為以往的成功應(yīng)該是機(jī)遇大于其素質(zhì)和本領(lǐng)，因為華為這些年就像一片樹葉掉進(jìn)了信息產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的大潮流中， 隨波逐流到今天，它本身并沒有經(jīng)歷驚濤駭浪，洪水泛濫、大堤崩潰等危機(jī)的考驗”。
所以，鍛煉隊伍并且實行末位淘汰是華為進(jìn)行員工改造的一個重要部分。每年堅持3%～5%的末位淘汰，使得隊伍更加純潔�？瓷先�，末位淘汰對的是人，其實更多是對事。事情沒有做好，當(dāng)然要被淘汰。而被淘汰下來的人，不是簡單地被“裁”，而是被送進(jìn)培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗的行列。給出路，這是華為在人事安排上的開放做法。
