“昨天晚上(5月5日)，《致青春》的票房已經(jīng)達(dá)到了4.8億元，應(yīng)該說(shuō)后勁很足!”5月6日，光線(xiàn)傳媒(300251)董事長(zhǎng)兼總裁王長(zhǎng)田在電話(huà)那頭難掩興奮。

　　繼《泰囧》之后，趙薇導(dǎo)演的處女作再一次讓王長(zhǎng)田的上市公司聚焦到媒體的聚光燈下。正如國(guó)泰君安傳媒分析師高輝此前所說(shuō)，一部《泰囧》已改變投資者對(duì)電影公司的投資邏輯。單片票房收益對(duì)影視公司中短期的股價(jià)有很強(qiáng)的影響力。

　　4月26日，《致青春》首日票房達(dá)到驚人的4650萬(wàn)元，超越《泰囧》的3500萬(wàn)元票房，刷新了國(guó)內(nèi)2D電影的首日票房紀(jì)錄。

　　從《致青春》4月15日的宣傳期開(kāi)始算起，光線(xiàn)傳媒的股票在半月之內(nèi)上漲了40%。尤其是在4月21日基金、券商等機(jī)構(gòu)投資者提前觀(guān)看《致青春》后，光線(xiàn)傳媒的股票接連出現(xiàn)了兩個(gè)漲停板。

　　5月6日，王長(zhǎng)田接受本報(bào)記者專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)解讀稱(chēng)：“《致青春》是一部很好的電影，從劇本、拍攝到演員都有著出色的品質(zhì)。與此同時(shí)，光線(xiàn)獨(dú)特的發(fā)行體系讓這部電影在票房市場(chǎng)中如虎添翼。”

　　一位電影發(fā)行業(yè)的資深人士對(duì)此評(píng)價(jià)說(shuō)，光線(xiàn)對(duì)電影行業(yè)最大的貢獻(xiàn)是：他們開(kāi)創(chuàng)了一種新的發(fā)行模式，他們是國(guó)內(nèi)第一家運(yùn)用大規(guī)模人員派駐各地的電影公司。

　　雙重收益

　　光線(xiàn)在《致青春》上會(huì)拿到投資收益和發(fā)行商收益

　　在《致青春》強(qiáng)勢(shì)的票房帶動(dòng)下，券商紛紛調(diào)高了票房最終預(yù)期。華寶證券研報(bào)認(rèn)為，該片最終票房有望沖擊8億元的大關(guān)。

　　《致青春》耗資6000萬(wàn)元，投資出品方共有9家機(jī)構(gòu)，分別為華視影視、中影集團(tuán)、光線(xiàn)影業(yè)、普林賽斯文化、儒意欣欣影業(yè)、麥特文化、電廣傳媒影業(yè)、上海讀客圖書(shū)、樂(lè)華音樂(lè)文化，其中光線(xiàn)傳媒出資份額達(dá)20%比例。

　　華寶證券測(cè)算稱(chēng)，如果按照公司占據(jù)的20%的投資比例來(lái)看，在整體票房取得8億元的情況下，公司有望獲取7400萬(wàn)元左右的投資收益。

　　而光線(xiàn)的收益事實(shí)上遠(yuǎn)不止于此。王長(zhǎng)田告訴記者：“光線(xiàn)在《致青春》這部電影上會(huì)有兩部分收益，一份是投資收益，而一部分是作為發(fā)行商的收益。”

　　“事先我們給投資方信心，提出保底至少是達(dá)到3個(gè)億以上的票房，而光線(xiàn)內(nèi)部的目標(biāo)是達(dá)到5個(gè)億，我們的發(fā)行收益大概是片方票房的10%-15%。”這是指總的票房在扣除院線(xiàn)分成、宣發(fā)成本后的發(fā)行代理收益。

　　不過(guò)在采訪(fǎng)中，王長(zhǎng)田并未就此次的發(fā)行成本和發(fā)行團(tuán)隊(duì)的費(fèi)用做出任何透露。“這是商業(yè)機(jī)密，我不太方便透露，但是光線(xiàn)內(nèi)部是經(jīng)過(guò)商業(yè)測(cè)算的，發(fā)行團(tuán)隊(duì)雖然龐大但絕對(duì)是一個(gè)合理的成本。光線(xiàn)的發(fā)行體系至少能幫我們每一部影片提高30%-40%的票房成績(jī)。”

　　行業(yè)中的另類(lèi)

　　光線(xiàn)傳媒和博納影業(yè)、華誼兄弟，代表業(yè)內(nèi)三種不同的影片發(fā)行方式

　　王長(zhǎng)田口中神奇的發(fā)行體系為光線(xiàn)所獨(dú)有，他甚至認(rèn)為，光線(xiàn)的發(fā)行體系一定代表著國(guó)內(nèi)電影發(fā)行未來(lái)的趨勢(shì)。

　　光線(xiàn)目前有90個(gè)發(fā)行人員，駐扎在全國(guó)70個(gè)大中城市，平時(shí)就盯著當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，只有開(kāi)大會(huì)的時(shí)候才會(huì)去北京。他們很多沒(méi)有固定的辦公室，每天十點(diǎn)在QQ群里簽到算是上班。這些人主要負(fù)責(zé)和當(dāng)?shù)氐挠霸?ldquo;維系感情”，憑借著和影院們良好的關(guān)系，為光線(xiàn)代理發(fā)行的影片爭(zhēng)取到更好的場(chǎng)次時(shí)間和更多的排片數(shù)量。

　　王長(zhǎng)田說(shuō)：“光線(xiàn)發(fā)行團(tuán)隊(duì)的人數(shù)幾乎是國(guó)內(nèi)其他主流發(fā)行公司的總和，從2008、2009年開(kāi)始，我們花了4年多的時(shí)間建立起了這么一個(gè)發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，幾乎能將國(guó)內(nèi)90%的票房市場(chǎng)都能實(shí)現(xiàn)覆蓋。”

　　這與傳統(tǒng)的發(fā)行模式有很大不同。大多數(shù)發(fā)行公司只在有影片的時(shí)候派人到各地執(zhí)行發(fā)行任務(wù)，沒(méi)有影片發(fā)行的時(shí)候就待在總部。一位業(yè)內(nèi)人士表示，一般發(fā)行公司的團(tuán)隊(duì)標(biāo)配就是十幾個(gè)人，一個(gè)人管理好幾個(gè)省。

　　樂(lè)正傳媒研發(fā)咨詢(xún)總監(jiān)彭侃告訴記者，博納公司就是傳統(tǒng)模式的代表之一，實(shí)行大區(qū)制度。博納把全國(guó)分為幾個(gè)大區(qū)，在大區(qū)有專(zhuān)職的工作人員，做發(fā)行的時(shí)候，就從總部和大區(qū)往下派人。

　　華誼兄弟(300027)的模式也不落地，據(jù)彭侃介紹，華誼注重品牌傳播和知名度的打造，幾乎不和影院搞關(guān)系。他們要的是得到直接受眾的認(rèn)可，而不是影院經(jīng)理的認(rèn)可。有業(yè)內(nèi)人士調(diào)侃稱(chēng)，華誼的發(fā)行部門(mén)是最神秘的部門(mén)，資歷久點(diǎn)的影院經(jīng)理可能在幾年前還見(jiàn)過(guò)他們，資歷不那么久的就無(wú)緣得見(jiàn)了。

　　相比傳統(tǒng)模式和華誼的品牌模式，幾乎是在建立之初，王長(zhǎng)田推行的這套“陣地發(fā)行”模式就在業(yè)內(nèi)被視為另類(lèi)。

　　“一些同行認(rèn)為我們這樣做價(jià)值不大，另外一些認(rèn)為，要建立起這樣一個(gè)發(fā)行體系成本太高，勞民傷財(cái)，管理難度也太大。正是因?yàn)槿绱�，業(yè)內(nèi)沒(méi)有人愿意去做，也給了光線(xiàn)第一個(gè)去嘗試的機(jī)會(huì)。”王長(zhǎng)田對(duì)本報(bào)記者說(shuō)。

　　模式之辯

　　“不能說(shuō)人家的路不好，只是我覺(jué)得他們有缺陷。”

　　在光線(xiàn)、華誼、博納代表的發(fā)行模式上，樂(lè)正傳媒研發(fā)咨詢(xún)總監(jiān)彭侃認(rèn)為各有優(yōu)劣。

　　“光線(xiàn)要維持他的發(fā)行系統(tǒng)非常耗錢(qián)，他們需要保證很高的發(fā)行數(shù)量才可以實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，否則這個(gè)體系就是閑置的，造成資源浪費(fèi)。”彭侃表示。

　　而華誼和博納的模式相對(duì)比較省錢(qián)。但不足是，除非是電影的場(chǎng)均人次可以遠(yuǎn)遠(yuǎn)地把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在身后，否則就會(huì)出現(xiàn)去年《1942》和同時(shí)期的《泰囧》拼票房，結(jié)果慘敗的結(jié)局。

　　王長(zhǎng)田認(rèn)為：“業(yè)內(nèi)各家有不同的選擇。我只能說(shuō)，從實(shí)際效果來(lái)看，光線(xiàn)選擇的這條路走得挺好。但是我不能說(shuō)人家的路不好，只是我覺(jué)得他們有缺陷。因?yàn)樗麄儫o(wú)法完全激發(fā)出影片應(yīng)有的市場(chǎng)潛力，一旦這個(gè)影片品質(zhì)一般，那么票房增長(zhǎng)就會(huì)乏力。不過(guò)目前還不能因此認(rèn)定別的模式就一定會(huì)消亡。”

　　光線(xiàn)傳媒“陣地發(fā)行”要求每一部新片在上映前，旗下的城市經(jīng)理都會(huì)提交一個(gè)適合當(dāng)?shù)氐陌l(fā)行計(jì)劃。“光線(xiàn)覆蓋70個(gè)城市就意味著我們有70個(gè)以上的落地計(jì)劃，而很多比較粗放的發(fā)行公司往往只有一個(gè)計(jì)劃。”

　　這其中細(xì)微的差別在于，傳統(tǒng)發(fā)行模式在做推廣時(shí)，主要是選擇中央媒體，兼顧少量城市的重點(diǎn)媒體。但各地觀(guān)眾接觸的媒體大相徑庭，CCTV6等大媒體只適合被用來(lái)在中心城市做營(yíng)銷(xiāo)，二三線(xiàn)及以下城市的發(fā)行推廣無(wú)法到位。

　　另外，王長(zhǎng)田表示：“傳統(tǒng)模式下發(fā)行人員太少，他們只能更多地選擇和院線(xiàn)打交道，由院線(xiàn)指導(dǎo)下面的影院進(jìn)行排片。全國(guó)有3000多家主流的電影院，院線(xiàn)對(duì)他們的指導(dǎo)力越來(lái)越弱，大多數(shù)影院是按照自己的情況來(lái)排片的，不受院線(xiàn)的控制。”

　　針對(duì)一個(gè)個(gè)城市制定推廣計(jì)劃，和當(dāng)?shù)匾患壹业挠霸喝フ�，王長(zhǎng)田認(rèn)為這樣才能達(dá)到理想的效果。

　　光線(xiàn)這種“陣地發(fā)行”模式來(lái)自于廣告客戶(hù)的啟發(fā)。王長(zhǎng)田說(shuō)：“當(dāng)時(shí)我們很多的廣告商都來(lái)自快消領(lǐng)域，像蒙牛、紅牛、真維斯等等，這些快消企業(yè)讓我意識(shí)到影院終端營(yíng)銷(xiāo)的重要性。電影比快消品還要快，因?yàn)殡娪皫缀踔挥幸粋�(gè)月的生命周期，所以需要像快消一樣地去做終端推廣。”