“昨天晚上(5月5日)，《致青春》的票房已經(jīng)達到了4.8億元，應(yīng)該說后勁很足!”5月6日，光線傳媒(300251)董事長兼總裁王長田在電話那頭難掩興奮。
繼《泰囧》之后，趙薇導(dǎo)演的處女作再一次讓王長田的上市公司聚焦到媒體的聚光燈下。正如國泰君安傳媒分析師高輝此前所說，一部《泰囧》已改變投資者對電影公司的投資邏輯。單片票房收益對影視公司中短期的股價有很強的影響力。
4月26日，《致青春》首日票房達到驚人的4650萬元，超越《泰囧》的3500萬元票房，刷新了國內(nèi)2D電影的首日票房紀(jì)錄。
從《致青春》4月15日的宣傳期開始算起，光線傳媒的股票在半月之內(nèi)上漲了40%。尤其是在4月21日基金、券商等機構(gòu)投資者提前觀看《致青春》后，光線傳媒的股票接連出現(xiàn)了兩個漲停板。
5月6日，王長田接受本報記者專訪時解讀稱：“《致青春》是一部很好的電影，從劇本、拍攝到演員都有著出色的品質(zhì)。與此同時，光線獨特的發(fā)行體系讓這部電影在票房市場中如虎添翼。”
一位電影發(fā)行業(yè)的資深人士對此評價說，光線對電影行業(yè)最大的貢獻是：他們開創(chuàng)了一種新的發(fā)行模式，他們是國內(nèi)第一家運用大規(guī)模人員派駐各地的電影公司。
雙重收益
光線在《致青春》上會拿到投資收益和發(fā)行商收益
在《致青春》強勢的票房帶動下，券商紛紛調(diào)高了票房最終預(yù)期。華寶證券研報認(rèn)為，該片最終票房有望沖擊8億元的大關(guān)。
《致青春》耗資6000萬元，投資出品方共有9家機構(gòu)，分別為華視影視、中影集團、光線影業(yè)、普林賽斯文化、儒意欣欣影業(yè)、麥特文化、電廣傳媒影業(yè)、上海讀客圖書、樂華音樂文化，其中光線傳媒出資份額達20%比例。
華寶證券測算稱，如果按照公司占據(jù)的20%的投資比例來看，在整體票房取得8億元的情況下，公司有望獲取7400萬元左右的投資收益。
而光線的收益事實上遠不止于此。王長田告訴記者：“光線在《致青春》這部電影上會有兩部分收益，一份是投資收益，而一部分是作為發(fā)行商的收益。”
“事先我們給投資方信心，提出保底至少是達到3個億以上的票房，而光線內(nèi)部的目標(biāo)是達到5個億，我們的發(fā)行收益大概是片方票房的10%-15%。”這是指總的票房在扣除院線分成、宣發(fā)成本后的發(fā)行代理收益。
不過在采訪中，王長田并未就此次的發(fā)行成本和發(fā)行團隊的費用做出任何透露。“這是商業(yè)機密，我不太方便透露，但是光線內(nèi)部是經(jīng)過商業(yè)測算的，發(fā)行團隊雖然龐大但絕對是一個合理的成本。光線的發(fā)行體系至少能幫我們每一部影片提高30%-40%的票房成績。”
行業(yè)中的另類
光線傳媒和博納影業(yè)、華誼兄弟，代表業(yè)內(nèi)三種不同的影片發(fā)行方式
王長田口中神奇的發(fā)行體系為光線所獨有，他甚至認(rèn)為，光線的發(fā)行體系一定代表著國內(nèi)電影發(fā)行未來的趨勢。
光線目前有90個發(fā)行人員，駐扎在全國70個大中城市，平時就盯著當(dāng)?shù)氐氖袌�，只有開大會的時候才會去北京。他們很多沒有固定的辦公室，每天十點在QQ群里簽到算是上班。這些人主要負責(zé)和當(dāng)?shù)氐挠霸?ldquo;維系感情”，憑借著和影院們良好的關(guān)系，為光線代理發(fā)行的影片爭取到更好的場次時間和更多的排片數(shù)量。
王長田說：“光線發(fā)行團隊的人數(shù)幾乎是國內(nèi)其他主流發(fā)行公司的總和，從2008、2009年開始，我們花了4年多的時間建立起了這么一個發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，幾乎能將國內(nèi)90%的票房市場都能實現(xiàn)覆蓋。”
這與傳統(tǒng)的發(fā)行模式有很大不同。大多數(shù)發(fā)行公司只在有影片的時候派人到各地執(zhí)行發(fā)行任務(wù)，沒有影片發(fā)行的時候就待在總部。一位業(yè)內(nèi)人士表示，一般發(fā)行公司的團隊標(biāo)配就是十幾個人，一個人管理好幾個省。
樂正傳媒研發(fā)咨詢總監(jiān)彭侃告訴記者，博納公司就是傳統(tǒng)模式的代表之一，實行大區(qū)制度。博納把全國分為幾個大區(qū)，在大區(qū)有專職的工作人員，做發(fā)行的時候，就從總部和大區(qū)往下派人。
華誼兄弟(300027)的模式也不落地，據(jù)彭侃介紹，華誼注重品牌傳播和知名度的打造，幾乎不和影院搞關(guān)系。他們要的是得到直接受眾的認(rèn)可，而不是影院經(jīng)理的認(rèn)可。有業(yè)內(nèi)人士調(diào)侃稱，華誼的發(fā)行部門是最神秘的部門，資歷久點的影院經(jīng)理可能在幾年前還見過他們，資歷不那么久的就無緣得見了。
相比傳統(tǒng)模式和華誼的品牌模式，幾乎是在建立之初，王長田推行的這套“陣地發(fā)行”模式就在業(yè)內(nèi)被視為另類。
“一些同行認(rèn)為我們這樣做價值不大，另外一些認(rèn)為，要建立起這樣一個發(fā)行體系成本太高，勞民傷財，管理難度也太大。正是因為如此，業(yè)內(nèi)沒有人愿意去做，也給了光線第一個去嘗試的機會。”王長田對本報記者說。
模式之辯
“不能說人家的路不好，只是我覺得他們有缺陷。”
在光線、華誼、博納代表的發(fā)行模式上，樂正傳媒研發(fā)咨詢總監(jiān)彭侃認(rèn)為各有優(yōu)劣。
“光線要維持他的發(fā)行系統(tǒng)非常耗錢，他們需要保證很高的發(fā)行數(shù)量才可以實現(xiàn)盈虧平衡，否則這個體系就是閑置的，造成資源浪費。”彭侃表示。
而華誼和博納的模式相對比較省錢。但不足是，除非是電影的場均人次可以遠遠地把競爭對手甩在身后，否則就會出現(xiàn)去年《1942》和同時期的《泰囧》拼票房，結(jié)果慘敗的結(jié)局。
王長田認(rèn)為：“業(yè)內(nèi)各家有不同的選擇。我只能說，從實際效果來看，光線選擇的這條路走得挺好。但是我不能說人家的路不好，只是我覺得他們有缺陷。因為他們無法完全激發(fā)出影片應(yīng)有的市場潛力，一旦這個影片品質(zhì)一般，那么票房增長就會乏力。不過目前還不能因此認(rèn)定別的模式就一定會消亡。”
光線傳媒“陣地發(fā)行”要求每一部新片在上映前，旗下的城市經(jīng)理都會提交一個適合當(dāng)?shù)氐陌l(fā)行計劃。“光線覆蓋70個城市就意味著我們有70個以上的落地計劃，而很多比較粗放的發(fā)行公司往往只有一個計劃。”
這其中細微的差別在于，傳統(tǒng)發(fā)行模式在做推廣時，主要是選擇中央媒體，兼顧少量城市的重點媒體。但各地觀眾接觸的媒體大相徑庭，CCTV6等大媒體只適合被用來在中心城市做營銷，二三線及以下城市的發(fā)行推廣無法到位。
另外，王長田表示：“傳統(tǒng)模式下發(fā)行人員太少，他們只能更多地選擇和院線打交道，由院線指導(dǎo)下面的影院進行排片。全國有3000多家主流的電影院，院線對他們的指導(dǎo)力越來越弱，大多數(shù)影院是按照自己的情況來排片的，不受院線的控制。”
針對一個個城市制定推廣計劃，和當(dāng)?shù)匾患壹业挠霸喝フ�，王長田認(rèn)為這樣才能達到理想的效果。
光線這種“陣地發(fā)行”模式來自于廣告客戶的啟發(fā)。王長田說：“當(dāng)時我們很多的廣告商都來自快消領(lǐng)域，像蒙牛、紅牛、真維斯等等，這些快消企業(yè)讓我意識到影院終端營銷的重要性。電影比快消品還要快，因為電影幾乎只有一個月的生命周期，所以需要像快消一樣地去做終端推廣。”
