鴻海精密日前發(fā)布的2013 第一季度財(cái)報(bào)，營(yíng)收相比 2012 年第一季度下降了16%。據(jù)傳主要原因是蘋(píng)果訂單降低，而蘋(píng)果的訂單占據(jù)了鴻海精密的60% 到 70%。蘋(píng)果自己的日子也不好過(guò)，2013年1月痛失戴了一年多的“全球市值最大公司”的桂冠，第二財(cái)季利潤(rùn)出現(xiàn)了下降，成為十年來(lái)首次同比下滑。兩家企業(yè)既是上下游的重要合作伙伴，又是未來(lái)產(chǎn)業(yè)爭(zhēng)霸的對(duì)手，進(jìn)入2013年來(lái)的變化不由讓人感慨。誰(shuí)能一統(tǒng)產(chǎn)業(yè)江湖，我們從兩家企業(yè)的發(fā)展歷程，到企業(yè)家描繪的未來(lái)藍(lán)圖，也許能初窺一二。

　　鴻海的野心：代工帝國(guó)、上下通吃

　　亞當(dāng)•斯密在 《國(guó)富論》中認(rèn)為分工是促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)率提高和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的最重要的因素。而鴻海集團(tuán)就是在不斷提高產(chǎn)業(yè)效率的分工和專(zhuān)業(yè)化下應(yīng)運(yùn)而生的。它立足自身的模具研發(fā)、制造、組裝優(yōu)勢(shì)，短短幾十年已經(jīng)成長(zhǎng)為全球最大的IT代工企業(yè)，穩(wěn)居電子類(lèi)代工行業(yè)的老大。但是鴻海再大，也還是處在的微笑曲線(xiàn)中間，利潤(rùn)率微薄。不斷向兩端相對(duì)高利潤(rùn)環(huán)節(jié)延展， “通吃”上中下游的產(chǎn)業(yè)，建立3c產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無(wú)時(shí)無(wú)刻不成為郭臺(tái)銘的產(chǎn)業(yè)理想。

　　2000年，富士康進(jìn)入手機(jī)代工，2001年起代工電腦主板，2003年進(jìn)入光通信和鎂合金業(yè)務(wù)，2005年進(jìn)入汽車(chē)電子業(yè)務(wù)，2006年進(jìn)入數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)等，其代工的產(chǎn)品不僅包括蘋(píng)果的iPhone、iPad，還包括夏普、索尼、VIZIO彩電等。

　　上游：鴻海參股了奇美、夏普十代線(xiàn)，擁有夏普十代線(xiàn)一半產(chǎn)能(每年200萬(wàn)片大尺寸液晶面板);控股了已經(jīng)在北美彩電零售市場(chǎng)名列前茅VIZIO。

　　下游：2009年，郭臺(tái)銘宣布了“萬(wàn)馬奔騰”計(jì)劃，計(jì)劃斥資100億元新臺(tái)幣在中國(guó)開(kāi)1萬(wàn)家3C連鎖店;牽手零售商麥德隆合作萬(wàn)得城;成立了電子商務(wù)事業(yè)處，嘗試推出“飛虎樂(lè)購(gòu)”B2C網(wǎng)站;在大陸開(kāi)設(shè)了30多家“賽博數(shù)碼廣場(chǎng)”，與美國(guó)RadioShack數(shù)碼零售連鎖店共同注資成立合資企業(yè)——睿俠，計(jì)劃未來(lái)三年在中國(guó)擴(kuò)張到500家店。

　　2013年春節(jié)前鴻海將在中國(guó)市場(chǎng)推出自主品牌“睿俠”60英寸液晶電視，郭臺(tái)銘夢(mèng)想正在逐步實(shí)現(xiàn)。

　　鴻海的困局：四面出擊，處處紅海

　　要想消化夏普的十代線(xiàn)液晶面板產(chǎn)能，鴻海實(shí)際直接為彩電做代工也行，推出自主品牌能否成功，前有失敗案例，后有漫漫長(zhǎng)路。最早聯(lián)想也曾推出過(guò)自主品牌的液晶電視，但是其意在電視的智能化，是其四屏戰(zhàn)略的一部分，盈利不主要靠產(chǎn)品，還想借互聯(lián)網(wǎng)之道通過(guò)內(nèi)容分成再分一杯羹。而鴻海的液晶電視睿俠主要主打大尺寸，看不出這樣的產(chǎn)品有何獨(dú)創(chuàng)性，技術(shù)性和領(lǐng)先性。

　　如何處理好自主品牌和代工商之間的關(guān)系恐怕也是鴻海面臨的一道難題，前車(chē)宏基之鑒。宏基從代工轉(zhuǎn)向推出自主品牌，無(wú)法平衡和代工客戶(hù)之間的關(guān)系，最終不得不把自主品牌和代工生產(chǎn)分拆運(yùn)營(yíng)。

　　在零售端，競(jìng)爭(zhēng)更激烈。萬(wàn)馬奔騰雖不說(shuō)可能會(huì)萬(wàn)馬齊喑，但三年過(guò)去了至少聽(tīng)不見(jiàn)隆隆的馬蹄聲。和麥德龍合作的萬(wàn)得城實(shí)際已宣告失敗。賽博實(shí)際是IT渠道，對(duì)目前鴻海產(chǎn)品的銷(xiāo)售其實(shí)助力不大。

　　由此看來(lái)，鴻海的產(chǎn)業(yè)鏈目前還僅是關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)型組合，對(duì)郭臺(tái)銘產(chǎn)業(yè)帝國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力提升仍處?kù)F里云中，是否具備產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力尚需磨合和發(fā)展。照上文斯密等經(jīng)濟(jì)學(xué)家的說(shuō)法企業(yè)都應(yīng)該注重利用社會(huì)分工網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)外部的產(chǎn)業(yè)鏈。必須拋棄和修正追求企業(yè)收益增長(zhǎng)的主要途徑甚至唯一途徑是擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的傳統(tǒng)觀念，單個(gè)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大并不能改變既定社會(huì)分工網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)成。

　　按照科斯的說(shuō)法，之所以要用企業(yè)內(nèi)的分工去替代企業(yè)外的社會(huì)分工，是為了節(jié)省交易費(fèi)用。但由于法規(guī)的不斷完善，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，信息技術(shù)的快速發(fā)展，在很多場(chǎng)合市場(chǎng)交易費(fèi)用呈現(xiàn)出下降的趨勢(shì)。另一個(gè)秉承不斷的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和充分利用產(chǎn)業(yè)鏈的真正的王者蘋(píng)果出現(xiàn)了。

　　蘋(píng)果的創(chuàng)新：提供難以抗拒的客戶(hù)價(jià)值

　　過(guò)去十年，蘋(píng)果公司獲得了1400項(xiàng)專(zhuān)利，是戴爾的1.5倍，也達(dá)到了微軟的一半。它不斷推出的明星產(chǎn)品提供了消費(fèi)者難以抵抗的消費(fèi)體驗(yàn)，支撐其一度成為全球市值第一的偉大公司。

　　2001年9月，itunes音樂(lè)商店推出;2001年10月ipod問(wèn)世;2004年和摩托羅拉合作開(kāi)發(fā)itunes手機(jī);2007年6月iphone上市;2008年3月發(fā)行iphone應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)包;2008年5月app store推出應(yīng)用程序5000個(gè);2010年4月ipad發(fā)售;2012年11月，iphone5上架，后面還有itv…….。蘋(píng)果的產(chǎn)品層出不窮，創(chuàng)新而且領(lǐng)先同行。不斷推陳出新的產(chǎn)品，方便快捷的應(yīng)用，完美無(wú)暇的體驗(yàn)是蘋(píng)果的標(biāo)簽，供應(yīng)鏈到隱藏在了背后，似乎蘋(píng)果公司就幾張桌子，幾臺(tái)電腦，幾個(gè)人就成就了市值第一的偉業(yè)，這著實(shí)讓前文動(dòng)輒百億投資的鴻海汗顏和不解。

　　通過(guò)對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行整體性思考(iPod+iTunes，iPhone+AppStore，iPad+iBookstore)，以硬件+軟件+服務(wù)結(jié)合的“終端+應(yīng)用”模式，獲取了更大的份額及更高的利潤(rùn)。

　　蘋(píng)果的布局：全球范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈整合

　　蘋(píng)果的供應(yīng)商，涵蓋了其材料、生產(chǎn)、代工等領(lǐng)域97%的采購(gòu)額，共156 家公司，按照行業(yè)將其分為14 個(gè)大類(lèi)。供應(yīng)商數(shù)量最多的子行業(yè)依次為IC/分立器件(占21%)，連接器、功能件、結(jié)構(gòu)件(占19%)，PCB(占9%)，被動(dòng)器件(6%)。其中 IC/分立器件供應(yīng)商主要集中在美國(guó)，部分分布在歐洲，少數(shù)在韓國(guó)、日本等亞洲國(guó)家和地區(qū);存儲(chǔ)器、硬盤(pán)/光驅(qū)供應(yīng)商較集中;被動(dòng)器件的高端領(lǐng)域被日本廠(chǎng)商壟斷，臺(tái)灣廠(chǎng)商主要提供片式器件等相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化、成熟化的產(chǎn)品;PCB 供應(yīng)商主要集中在臺(tái)灣、日本;連接器、結(jié)構(gòu)件、功能件廠(chǎng)商主要是歐美、日本、臺(tái)灣公司;顯示器件主要由日本、韓國(guó)、臺(tái)灣廠(chǎng)商提供;ODM/OEM 主要由臺(tái)灣廠(chǎng)商承擔(dān)。

　　蘋(píng)果的出現(xiàn)讓本來(lái)微笑的曲線(xiàn)拉長(zhǎng)了臉，成為深“v”型。以ipod為例，iPod產(chǎn)業(yè)鏈上的收益分配大致為組裝加工、經(jīng)銷(xiāo)代理和蘋(píng)果公司自己獲取的收益占增加值的比率分別為5.5%、 20.6%和73.9%。如果產(chǎn)品通過(guò)蘋(píng)果專(zhuān)賣(mài)店直銷(xiāo)，則蘋(píng)果公司的收益更是高達(dá)增加值的94.5%。以iPad為例，據(jù)isupply測(cè)算，富士康為蘋(píng)果組裝iPad的加工費(fèi)約為每臺(tái)11.2美元，占iPad售價(jià)的2.24%。即使富士康每臺(tái)組裝能獲得30%的毛利率，即每臺(tái)獲得3.36美元的毛利潤(rùn)，相比之下，在同一臺(tái)iPad上，蘋(píng)果可獲得近240美元毛利潤(rùn)，且在后期能享受軟件下載分成等，富士康的組裝利潤(rùn)僅為蘋(píng)果利潤(rùn)的1.4%。同一款產(chǎn)品的不同分工，就這樣產(chǎn)生了“貧富懸殊”的利潤(rùn)分成。

　　對(duì)比蘋(píng)果的駕馭產(chǎn)業(yè)之術(shù)，鴻海似有誤入迷途之嫌，也有違前文提及的斯密的分工理論和科斯的企業(yè)邊界理論。產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，甚或控制力肯定不是來(lái)源于關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的介入和上下游產(chǎn)業(yè)的天然協(xié)同;而應(yīng)該是在競(jìng)爭(zhēng)效率下，更大范圍的優(yōu)化組合。中間有一個(gè)統(tǒng)領(lǐng)的核心，那就是買(mǎi)方的客戶(hù)價(jià)值，圍繞買(mǎi)方的客戶(hù)價(jià)值做文章，產(chǎn)業(yè)鏈的整合才能走到“道”上，所謂的規(guī)模化、差異化只是路徑選擇，所謂的創(chuàng)新性，技術(shù)進(jìn)步只是能力構(gòu)造而已。

　　客戶(hù)接觸的是產(chǎn)品，產(chǎn)品的背后是企業(yè)，企業(yè)的背后是供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈的背后是整個(gè)產(chǎn)業(yè)。因此實(shí)際一統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的邏輯應(yīng)該是，企業(yè)用產(chǎn)品讓產(chǎn)業(yè)圍繞客戶(hù)轉(zhuǎn)，鴻海和蘋(píng)果的交鋒遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束，蘋(píng)果的光環(huán)會(huì)不會(huì)隨著喬布斯的逝去而黯然?鴻海的擴(kuò)張會(huì)不會(huì)倒在某個(gè)鏈條的斷裂?這需要我們一起去見(jiàn)證。(本文作者系北京科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，中國(guó)企業(yè)家網(wǎng)特約專(zhuān)稿)