小米公司當前的總部設(shè)在北京北四環(huán)外靠近望京的入口處，占據(jù)了一座不起眼的寫字樓的幾個樓層。再往這個30萬人口、日韓籍人士聚集的商業(yè)社區(qū)深處走去便可以看見一批《財富》世界500強公司的總部大樓，其中包括摩托羅拉移動等。
在雷軍自己坐鎮(zhèn)的那層樓，依稀可以感覺到這是一家體量正在迅速變大的公司：普通兩個人的工位上擠了四五個人，公司的過道里堆滿了各種來不及收拾的宣傳品和紙箱;與員工高密度的工作區(qū)域相比，用戶和公司交流的區(qū)域“小米之家”倒是很寬敞，新年過后的周末已經(jīng)有不少用戶在這里體驗公司的產(chǎn)品。小米公司2010年4月成立之時還只是一家只有幾個人的小公司，但是到第二年年底便發(fā)展到了400人;2012年公司招募了1,600多人，達到了2,000多人的規(guī)模。
這些是雷軍最初無法想到的。他曾在公司年會上對所有員工說：“我一直問自己兩個問題：用戶會不會為我們新產(chǎn)品激動?用過后會不會給朋友推薦?”他和幾名創(chuàng)業(yè)者坐著想象未來的時候，很多行業(yè)大佬告訴他們賣30萬部就是天量。結(jié)果他們很快開始下百萬級的訂單。這時有股東建議他們干70萬臺就可以了，不能冒進。而當時他們面對的需求仍然在暴漲，以至于雷軍最早的創(chuàng)業(yè)伙伴林斌宣稱干到400萬臺就要裸奔。幾個月后，在用7個蛋糕做成的400萬數(shù)字前，公司總裁林斌面對眾多員工的手機閃光燈，脫掉了上衣。最終公司的年度業(yè)績是：719萬臺。
在瞬間擁有大批鐵桿用戶的同時，公司去年營收達到了20億美元。20億美元意味著如果再多賣出一倍的手機，他們就基本達到《財富》美國500強公司的規(guī)模。剛過去的除夕之夜，雷軍被《財富》雜志選為改變商業(yè)規(guī)則的11位“開拓者”。
43歲的雷軍被認為是一位典型的拓荒者。面對越來越懂行、渴望更強大功能但是對價格日益敏感的消費群體，高端廠商受迫開始自上而下提供中低端的產(chǎn)品;另一方面，低質(zhì)量的智能機廠商在越來越廉價的同時開始用更好的軟硬件體驗自下而上吸引用戶。雷軍則站出來開拓中間地帶，他的商業(yè)邏輯是用最高質(zhì)量的配件制造出低價的智能手機。
這一切的可能源于兩三年前，主流計算機芯片制造商開始銷售成套的移動芯片，也就是觸屏移動設(shè)備的“大腦”。谷歌在更早的時候推出了安卓移動操作系統(tǒng)，并將其定位成免費開放的軟件平臺。便宜的硬件加上一個開放的、免費的軟件平臺，徹底降低了這個領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)門檻，繼而誕生了大量手機制造和定制移動操作系統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)公司，這些在過去的PC時代是無法想象的。
到今天，部分臺灣和大陸等地的芯片開發(fā)商甚至開始將芯片和安卓等軟件應用打包提供給制造企業(yè)。這類“交鑰匙工程”的結(jié)果我們已經(jīng)看到，2012年全球有7億部智能手機被生產(chǎn)出來，而市場呈現(xiàn)出一個兩極的形態(tài)：一邊是銷售兩三千元以上高端產(chǎn)品的蘋果和三星，而另一端是由大量的中國本地廠商提供的更廉價的產(chǎn)品。深圳等地一些原本維修固定電話機的工廠一轉(zhuǎn)身就成為了智能手機的制造商，而他們產(chǎn)品的價格低到只有四五百元。
在眾多低價低質(zhì)的中國創(chuàng)業(yè)者中，雷軍走的是高質(zhì)量、同時也是高風險的產(chǎn)品道路。也許是過程太為順利，以至于這位以親力親為和實踐著稱的CEO最近和媒體提到“小米的成功85%靠運氣”。
不過這最初的運氣發(fā)展到今天卻變成了一種莫大的煩惱。雷軍喜歡滑雪。我們采訪之前，他剛從瑞士回來，并且提到由于時差的原因到了凌晨3、4點都睡不著。當天中午是過完春節(jié)后的第一次開放購買，而這其中包含了另一件讓他睡不著的心事：供貨的壓力。每周排隊的都是200萬人，卻只有二、三十萬臺手機。而且這200萬人中還有“黃牛”在擾亂對市場需求的真實判斷。
這種供應鏈的挑戰(zhàn)本該是一種“成長的痛苦”，只有用戶數(shù)量增長迅速的產(chǎn)品才會有買不著的用戶感受;但是由于其中的復雜程度超出了行業(yè)之外可理解的范圍，有評論開始把一切歸結(jié)為饑餓營銷。更糟糕的是，黃牛黨利用閑散用戶，比如以大學生的身份排隊搶貨，搶到后到淘寶加高價錢出售，導致有用戶開始懷疑公司的價格政策。
“對這個行業(yè)略有了解的人都知道我們做的是‘海鮮’的行業(yè)，一天不賣就臭了。在這個海鮮的行業(yè)誰能囤貨不賣呢?”雷軍在采訪中反駁了對公司囤貨的質(zhì)疑。這個比喻有一點很恰當：當代的智能手機在庫存的過程中每一分鐘都在貶值，如果短期不賣掉，不去搶占市場，那很有可能永遠失去機會。懷疑這個規(guī)律嚴肅性的人可能忘記了一個幾年前的經(jīng)典商業(yè)案例和一家已經(jīng)和手機幾乎聯(lián)系不上的品牌：愛立信。
一場本來不嚴重的工廠火災同時影響了兩家公司：愛立信和諾基亞。諾基亞災后迅速改造了自己的手機，盡一切可能用日本和美國其他供貨商的芯片，以保證迅速和持續(xù)地供貨;作為對比，由于對供應鏈的風險缺乏預計，態(tài)度消極的瑞典公司愛立信損失了4億美元的銷售額，并最終退出了手機業(yè)務，諾基亞則接手了這個繁榮中的市場。
為了面對這個挑戰(zhàn)，防止同樣的悲劇發(fā)生在自己公司身上，雷軍必須成為一名準確的預言者，以應對各種可能的系統(tǒng)性風險。雷軍指出之所以產(chǎn)能總是跟不上排隊的用戶是因為下單和供貨之間有12到14周的時間差，“今天我們正在銷售的貨三四個月以前就下了單。”而最大的挑戰(zhàn)就在于此。當他發(fā)現(xiàn)無論如何努力，這種預測的風險都會存在時，他和創(chuàng)業(yè)伙伴們做出了一個風險很高的決定：做最高端的產(chǎn)品。
手機行業(yè)供應鏈的復雜程度超出了普通人的想象。此外，技術(shù)革新在這個行業(yè)一日千里，每幾個月都會有新技術(shù)爆發(fā)，就如當年的PC行業(yè)，沒有人能準確預計今后三四個月的情況。哪怕你稍有不慎公司就會關(guān)門。“2010年8月16日我們發(fā)布了小米一代，在當年是全世界配置最高的產(chǎn)品，到今天它可能已經(jīng)變成中端產(chǎn)品了。”雷軍接著表示他夢想公司第二代手機產(chǎn)品能做兩年。這種夢想是有現(xiàn)實依據(jù)的：蘋果iPhone4誕生于2010年6月，至今熱銷，期間已經(jīng)歷時兩年半。“iPhone4在大街上還在賣，而且只有蘋果做到了。”雷軍言語間表達了欽佩，他同時指出延長產(chǎn)品的生命周期，可以降低系統(tǒng)性的風險。
以小米手機2為例，該設(shè)備涉及到1,200多個元器件，缺其中任何一個都不可能開始生產(chǎn)。以相機模組為例，這個部件又有6家左右的核心供應商，而這些供應商還有自己的上游廠商。這些多級的、復雜供應鏈關(guān)系構(gòu)成今天我們所說的全球化生產(chǎn)，但是也意味著任何一個國家的任何一家廠房都有可能成為蝴蝶效應中的那個“扇動的翅膀”。
小米公司的創(chuàng)業(yè)者剛?cè)胄袠I(yè)時發(fā)現(xiàn)保證12到14周可以供貨的上游廠商無法出貨，原因是泰國的海嘯淹掉了一些工廠，其中包括小米手機采用的電芯的上游、甚至再上游的廠商。而此前在精密儀器和精細化工見長的日本所發(fā)生的地震也影響了手機中的電感器部件。
雷軍接著回憶在最初裝配時也曾因為兩名工人打架就停產(chǎn)了一天。“我們的合作伙伴雖然都是500強公司，但是最后誰都不敢拍胸脯保證準時交貨。”據(jù)了解，即便沒有發(fā)生天災人禍，有些行業(yè)的上游廠商為了規(guī)避自身風險，可能在訂單上打折扣。比如一家手機公司下了100萬臺的單，最終生產(chǎn)方只給自己的上游下了50萬臺的量。而在組裝廠的層面上，公司需要兩條生產(chǎn)線的時候可能對方只準備了一條線。因為多一條生產(chǎn)線意味著多一倍的工人在等待開工，萬一產(chǎn)能上不來，人力投入便浪費了。這些制造業(yè)協(xié)作中的復雜度是消費者無法想到和理解的。
作為應對，雷軍證實小米已經(jīng)派駐員工監(jiān)控到了工廠層面。那么為了控制這種系統(tǒng)性的風險，大公司都怎么做呢?據(jù)了解，蘋果公司會派自己人入駐上游廠商，甚至一家工廠有百人之多，監(jiān)控所有環(huán)節(jié)。而喬布斯的繼任者蒂姆·庫克就是一位全球供應鏈專家，他甚至有可能比那些供應商的老板更了解他們的上游廠商的生產(chǎn)細節(jié)。
這種種環(huán)節(jié)上的復雜性增加了預測的難度，同時也提高了錯誤預測的代價。除了蘋果和三星，比小米售價更高的高端手機廠商中有很多在財報上顯示虧損。據(jù)最近報道，蘋果和三星兩家公司2012年在手機市場獲得的利潤總和占到了整個手機市場總利潤的103%，這是因為它們的競爭對手包括摩托羅拉、索尼和諾基亞等加起來虧了3%。除了HTC一家公司實現(xiàn)1%的盈利外，黑莓和LG等公司也都處于不虧不賺的狀態(tài)。
作為額外的挑戰(zhàn)，這些公司還要面對巨額的前期投入。一套生產(chǎn)模具價格數(shù)百萬，如果月產(chǎn)150多萬臺手機則需要30套模具，所以光是模具就要投入6,000萬。此外，如果組織10條流水線，其中所有的設(shè)備都需要購買，因為它們無法通用。所以如果最后CEO預言失敗，銷量沒有達到目標，不僅僅意味著材料的損失，而是所有的環(huán)節(jié)都損失了。
對于行業(yè)領(lǐng)先的蘋果公司來說，這種投入的挑戰(zhàn)要更大，因為他們要去探索一些“模糊的邊界”，把賭注押在一些獨創(chuàng)的器件上，比如老搭檔康寧公司開發(fā)的“大猩猩玻璃”。對于某些開創(chuàng)性的新技術(shù)，在認定其價值之后，蘋果公司會提前出資讓供應商按他們的要求蓋整個工廠，然后兩年后一家獨享成果。他們需要預測更長的時間周期，但是一旦成功，公司的核心競爭力也更加持久。
喬布斯離去后，蘋果公司這種持續(xù)正確預測能力就和這家傳奇公司中每一名平凡的管理者息息相關(guān)。對于雷軍來說，他不僅要在手機上采用最好的部件，在公司在每個環(huán)節(jié)上這位CEO也是盡其所能找到那些最正確的人。除了招募了摩托羅拉整支產(chǎn)品團隊外，公司的總裁林斌來自谷歌。林斌曾是谷歌中國工程研究院副院長，全權(quán)負責谷歌在中國的移動搜索。最近，他向雷軍坦白自己為什么三年前愿意跟他干小米，因為雷軍說了一個自己的夢想：“要開家小餐館，門口有人排隊。而有人排隊的餐館一定是好餐館。”當然，現(xiàn)在這對搭檔要解決的問題是如何盡可能預測準確，讓排隊的人能夠在三次之內(nèi)買到他們生產(chǎn)的手機。
此外，據(jù)公司員工介紹，這里每人都有一個工號，如果離職，這個號碼便永久保留不再填補;這似乎給每個人都背上了一件喬丹那驕傲的23號球衣。不過，一家快速發(fā)展公司的經(jīng)理層要面臨的問題不像喬丹那樣憑借出眾的個人能力可以解決：由于迅速增長的員工人數(shù)，表現(xiàn)不錯的雇員剛?cè)谌胄碌墓经h(huán)境就要面臨突如其來的、更大的團隊責任。雷軍在采訪中證實有的年輕員工甚至要立刻管理幾百人。而在業(yè)務方面，兩年內(nèi)光是打假就可能需要一兩百名員工專職參與。這些管理上的挑戰(zhàn)和行業(yè)挑戰(zhàn)完全不同，對于軟件和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出身的雷軍來說，真正的拓荒之路才剛剛開始。
