明星代言和洗腦式的品牌廣告對國內(nèi)消費者的魔力正在迅速衰減，在癡迷耐克和阿迪達(dá)斯多年之后，一些中國消費者開始回過神來，將注意力重新放到了產(chǎn)品本身上面，而不是品牌公司賦予它們的各種精神和內(nèi)涵。
迪卡儂恰恰在此時抓住了這部分“實用主義至上”的消費者的需求，因此在動蕩的市場上站穩(wěn)了腳跟。
除了堅守產(chǎn)品性價比的最優(yōu)，迪卡儂能夠逆勢增長的原因在于始終保持自己的專業(yè)定位，不斷挖掘消費者的運動需求。過去兩年間，迪卡儂門店中的產(chǎn)品數(shù)量由過去的5000種增加到了現(xiàn)在的8000種。當(dāng)某個運動門類的產(chǎn)品銷售放緩的時候，立刻會有新的產(chǎn)品接過盈利的重任。
以滑雪運動為例，易昂透露，兩年前，滑雪裝備市場在中國幾乎是不存在的，但如今相關(guān)的產(chǎn)品在迪卡儂店里的銷售卻火爆異常，剛剛過去的冬天，迪卡儂滑雪產(chǎn)品的銷售額增加了50%，而在北京市場，這一數(shù)字更是超過了60%。
中國的體育用品市場在經(jīng)歷了黃金10年后，正在邁向一個全新的階段。眼下行業(yè)的衰退其實本質(zhì)上是一次消費需求的升級換代。傳統(tǒng)門類的運動，比如籃球、跑步、健身等產(chǎn)品的需求依舊保持穩(wěn)定存在，但是市場已經(jīng)高度飽和，運動人群的興趣點正在發(fā)生轉(zhuǎn)移，滑雪、自行車、垂釣、高爾夫等細(xì)分運動開始成為他們的新寵，但傳統(tǒng)的運動品牌們并不能提供這樣的專業(yè)產(chǎn)品。于是，擁有近70個門類運動產(chǎn)品的迪卡儂就迎來了自己的機會。
在一個快速變革的市場，在適應(yīng)市場需求的同時堅持自己的核心競爭力，這才是迪卡儂能夠在一個衰退的市場大環(huán)境中屹立不倒的根本原因。
挑戰(zhàn)在哪？
快速的擴張當(dāng)然也會面臨一些挑戰(zhàn)，對迪卡儂來說當(dāng)然也不例外。
從企業(yè)內(nèi)部講，困擾大多數(shù)同行的庫存問題并沒有讓迪卡儂感到頭疼。迪卡儂的全產(chǎn)業(yè)鏈模式讓它的終端賣場和旗下的各品牌之間能夠?qū)崿F(xiàn)很好的溝通，并且靈活地調(diào)整工廠訂單。 既然暫時不用為庫存發(fā)愁，那么迪卡儂眼下最棘手的工作是什么呢?
易昂的回答讓人有些意外：“人才是迪卡儂現(xiàn)在面臨的首要問題，我需要找到足夠多的有潛力的員工和管理人才，盡快替代目前的外派人員。”
目前，迪卡儂在中國已經(jīng)擁有大約5000名員工，而為了盡快完成在中國市場的戰(zhàn)略布局，3年內(nèi)迪卡儂還將再招募至少5000名員工，這其中有1000人將成為經(jīng)理級別的管理者。
迪卡儂的店長擁有很大的權(quán)利。雖然迪卡儂擁有完整的產(chǎn)品線，但是面對中國這樣一個龐大的市場，每個地方都有自己獨特的需求。比如由于氣候的問題，滑雪產(chǎn)品就不適合在南方大規(guī)模銷售。正因有這樣的差異存在，迪卡儂的店長們就必須學(xué)會根據(jù)所在市場的具體情況進(jìn)行選品，而且在日常經(jīng)營中也要根據(jù)市場的變化靈活制定打折策略。讓新晉的員工達(dá)到這樣的高度，顯然不是一朝一夕能夠完成的事情。
這些店長們將成為迪卡儂感知市場的觸角，他們在很大程度上決定了迪卡儂在一個地區(qū)的成敗。
而從外部環(huán)境上看，眼下迪卡儂也在面臨一些同行的挑戰(zhàn)。
一方面，本土運動品牌開始將觸角伸向戶外品類的運動，戶外運動市場至今也已經(jīng)產(chǎn)生一定的泡沫。
另一方面，迪卡儂的模式也開始有人模仿。兩年前，國美曾經(jīng)借鑒迪卡儂模式在北京開設(shè)了兩家大型的運動賣場，然而隔行如隔山，最后因為運營不善關(guān)門了事。如今，國內(nèi)的巨頭百麗也已經(jīng)在上海開設(shè)了一家名叫TopSports II的大型綜合運動賣場，不過與迪卡儂定位入門消費人群不同的是，百麗將客戶群定位成為更加專業(yè)的成熟消費者。
這樣的定位能否成立，暫時還不得而知，但與當(dāng)年的國美體育相比，百麗無疑在鞋服產(chǎn)品的生產(chǎn)和零售上擁有更為豐富的經(jīng)驗，這些都能夠增加它的勝算。
總體而言，眼下似乎還沒有哪個對手能夠真正威脅迪卡儂的發(fā)展。“中國的市場足夠大，每個人都有自己的空間。”易昂說。
不過，從更加長遠(yuǎn)的角度來看，真正可能會動搖迪卡儂根基的或許是電商興起而帶來的零售業(yè)態(tài)的改變。
高性價比和體驗式購物是迪卡儂對于消費者的最大價值所在，也是迪卡儂在面對競爭者時最為有力的武器，但電商對這兩方面都會發(fā)起挑戰(zhàn)。
互聯(lián)網(wǎng)品牌最大的優(yōu)勢就是價格，比如在凡客，市場上動輒上千的沖鋒衣被做到了只賣二三百元，雖然在產(chǎn)品質(zhì)量和專業(yè)性上互聯(lián)網(wǎng)品牌還無法與迪卡儂競爭，但這并非不可逾越的障礙。
而迪卡儂體驗式購物的優(yōu)勢未來也會逐漸減弱。體驗式購物對中國消費者產(chǎn)生吸引的最大原因在于，迪卡儂的客戶中有大量入門級的運動愛好者，他們對想要從事的運動項目了解很少，對產(chǎn)品的知識就更加匱乏，因此必須要在店內(nèi)親身體驗之后，才知道自己到底需要什么。
比如迪卡儂的自動快開帳篷，雖然使用便捷，但是如果沒有店員親自演示一遍操作方法，許多消費者自己是搞不定的。
但這樣的情況只是暫時的，當(dāng)市場完全成熟后，現(xiàn)場體驗的需求也會降低，而那時，迪卡儂將會面臨真正的考驗。
迪卡儂已經(jīng)意識到了電商的影響，并從兩年前開始試水，在天貓上建設(shè)了自己的網(wǎng)上旗艦店，邸百航透露，去年至今迪卡儂電商業(yè)務(wù)實現(xiàn)了3位數(shù)的增長。目前迪卡儂電商業(yè)務(wù)的年銷售額已經(jīng)能夠與一家成熟的迪卡儂賣場持平，而公司的長期規(guī)劃是在10年內(nèi)將電商份額的占比提高到15%，平均下來每年大約增加1%。
從這樣一個目標(biāo)當(dāng)中，可以深刻體會到迪卡儂那種“慢公司”氣質(zhì)，控制發(fā)展節(jié)奏、時刻保持對自己的清醒認(rèn)識，在快速變化中堅守自己的核心競爭力，這些是我們從迪卡儂這家“慢公司”身上能夠看到的特質(zhì)，而這幾點不僅只對體育產(chǎn)業(yè)適用，對于所有身處快速變革行業(yè)中的公司都是如此。尚文|攝
