李東生說他一定會去看電影《阿凡達(dá)》。當(dāng)然，這并不表明他對外星釘子戶抗暴力拆遷的故事情節(jié)感興趣，真正讓李東生側(cè)目的恐怕是《阿凡達(dá)》所帶來的3D電視技術(shù)。
不過，當(dāng)《英才》記者試圖與這位家電行業(yè)里幾經(jīng)沉浮的領(lǐng)袖級人物討論新技術(shù)可能帶來的影響甚至是改變時(shí)，李東生的回答多少有些出人意料。
“下一代顯示器技術(shù)現(xiàn)在還看不清楚。”日本家電企業(yè)在3D技術(shù)上的突破和巨大投入，沒有讓這位TCL的掌門人動心，相反，李東生認(rèn)為平板電視技術(shù)的黃金發(fā)展期才剛剛開啟，這可能讓中國彩電制造企業(yè)重溫當(dāng)年CRT電視時(shí)代占據(jù)全球60%以上市場份額的輝煌。
實(shí)際上，李東生略顯固執(zhí)的堅(jiān)守還不止于此。比如，國內(nèi)拉動內(nèi)需的政策號召之下，T C L雖然也在積極投入家電下鄉(xiāng)等熱流之中，但李東生的精力仍然大部分傾注在了國際化的整合與開拓上；比如，當(dāng)中國制造企業(yè)在日趨微利的壓迫之下，紛紛祭出轉(zhuǎn)型或者多元化的大旗，但對于轉(zhuǎn)型、多元化的嘗試，T C L幾乎都是淺嘗輒止，最終還是聚焦在彩電制造這個核心業(yè)務(wù)上。在中國制造被危機(jī)所籠罩、被轉(zhuǎn)型所誘惑、被資本所離棄的現(xiàn)實(shí)情境之下，我們該如何評價(jià)李東生的這種堅(jiān)守？這會是“鷹的重生”嗎？
堅(jiān)守 國際化
“家電產(chǎn)業(yè)中日韓‘三國演義’的格局已然形成，韓國家電巨頭目前最為強(qiáng)勢，日本家電業(yè)在逐漸衰退，而中國正在快速發(fā)展，此時(shí)不出手更待何時(shí)？”
“很多商業(yè)決策，一旦做出就很難回頭。”忙于海外并購重組的李東生沒有時(shí)間后悔當(dāng)初的決定。當(dāng)然，他現(xiàn)在也不后悔。
2006和2007年，通過推進(jìn)“鷹的重生”戰(zhàn)略，逐漸完成海外整合的T C L，終于迎來了久違的收獲期：平板電視業(yè)務(wù)在北美市場異軍突起。
如今，李東生把更大的精力放在了以新興市場為基地的全新國際化戰(zhàn)略當(dāng)中。“未來三五年，TCL將是兩條腿走路，一個是堅(jiān)持國際化，一個是多媒體顯示終端的產(chǎn)業(yè)鏈打造。國際化并不意味著我們不重視國內(nèi)市場，國內(nèi)市場也是我們?nèi)驊?zhàn)略一個重要的組成部分，但我們不是守在國內(nèi)市場。”
不過，業(yè)界普遍認(rèn)為，未來的國際競爭，將集中在新興市場，尤其是中國。因此，很多跨國巨頭甚至國內(nèi)企業(yè)都開始調(diào)整戰(zhàn)略，打算在中國大干一場。當(dāng)年同樣因?yàn)樯涎?ldquo;蛇吞象”與TCL風(fēng)頭一時(shí)無兩的聯(lián)想集團(tuán)就是一個典型。2009年2月5日，聯(lián)想老帥柳傳志重新出山，擔(dān)任集團(tuán)董事局主席，其戰(zhàn)略是，戰(zhàn)線上堅(jiān)持在歐洲和美國繼續(xù)穩(wěn)住陣腳，保住現(xiàn)有的陣地，同時(shí)在中國、印度、巴西和俄羅斯等新興市場國家，力爭占領(lǐng)更多的市場。
柳傳志將主戰(zhàn)場移到了國內(nèi)，李東生為什么會在全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇仍可能存在變數(shù)的時(shí)候選擇了堅(jiān)守海外市場？
TCL與聯(lián)想的國際化之路頗為相似，都帶有很濃的“中國特色”。僅僅經(jīng)過20年磨礪的中國企業(yè)，具有的國際化優(yōu)勢以及跟500強(qiáng)競合的籌碼并不多。
中國企業(yè)手中能打的牌基本只有兩張：成本優(yōu)勢和市場。而中國企業(yè)同樣也有著兩個明顯的劣勢，核心技術(shù)和國際化品牌。
2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)通過并購，獲得了IBM在個人電腦領(lǐng)域的全部知識產(chǎn)權(quán)，遍布全球160多個國家的銷售網(wǎng)絡(luò)、一萬名員工，以及在五年內(nèi)使用“IBM”和“Think”品牌的權(quán)利。
但真正開啟中國制造海外并購第一大案的是TCL。同樣在2004年，通過并購湯姆遜和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，李東生成了全球彩電大王，世界手機(jī)業(yè)七強(qiáng)，海外營收超過國內(nèi)市場的營收。
“我為什么并購？一是想建立一個全球化的業(yè)務(wù)架構(gòu)體系，湯姆遜的業(yè)務(wù)主要在歐洲和北美，而TCL主要在中國和其他的新興市場，這種布局可以使全球的產(chǎn)業(yè)得以跟進(jìn)；二是想拿到湯姆遜的渠道和品牌；三是希望提高TCL的技術(shù)。”換句話說，李東生就是奔著國外的技術(shù)和品牌去的。
但TCL的風(fēng)光并沒有維持多久，由于對并購之后的重組困難準(zhǔn)備不足，同時(shí)又面臨彩電產(chǎn)業(yè)由CRT到平板技術(shù)的升級巨變，2006年TCL出現(xiàn)巨額虧損。而聯(lián)想在并購IBM之后的三年時(shí)間里，其銷售額持續(xù)增加，2007/2008財(cái)年，聯(lián)想的利潤甚至大幅上升了237%。
不過，聯(lián)想的并購后遺癥也很快顯現(xiàn)了出來，并購之后，聯(lián)想一直忙于實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營，但回過頭來才發(fā)現(xiàn)，它在中國本土市場的份額正在被其他品牌侵蝕。2008年，聯(lián)想的市場份額繼續(xù)下滑，而它的競爭對手宏和惠普的市場占有率則繼續(xù)上升。
同樣的問題也困擾著TCL。雖然在國際化遇挫的關(guān)鍵時(shí)刻，T C L的中國業(yè)務(wù)始終是唯一保持增長的主要利潤貢獻(xiàn)者，但是在平板電視業(yè)務(wù)上，T C L在中國市場卻始終沒有與主要競爭對手拉開距離，而在手機(jī)業(yè)務(wù)上TCL更是已經(jīng)處于邊緣化位置。
對于國內(nèi)的競爭對手主要依靠中國市場依然取得突出的業(yè)績，李東生坦言并不后悔當(dāng)初國際化的決定，“從T C L手機(jī)來看，正是靠國際市場帶來的技術(shù)能力的提升和市場銷售規(guī)模的擴(kuò)大，才使得我們經(jīng)受住了移動通訊終端產(chǎn)業(yè)這一輪的調(diào)整，否則，我們肯定撐不住。”
在李東生看來，如果當(dāng)初TCL沒有走出去，只是在中國市場維持相對的市場優(yōu)勢并不難，但是，中國企業(yè)的根基比較淺，一旦外國企業(yè)打進(jìn)來，中國企業(yè)就只能束手就擒。如果長期只用國內(nèi)市場的資源來和跨國巨頭全球的資源競爭，中國制造業(yè)企業(yè)將會越來越難。
對于T C L來說，后危機(jī)時(shí)代正是在海外特別是新興市場發(fā)力的好時(shí)機(jī)。李東生認(rèn)為，家電產(chǎn)業(yè)中日韓“三國演義”的格局已然形成，韓國家電巨頭目前最為強(qiáng)勢，日本家電業(yè)在逐漸衰退，而中國，正在快速發(fā)展，TCL此時(shí)不出手更待何時(shí)？
