2014年10月底，五星控股董事長汪建國（同時也是云鋒基金的聯(lián)合創(chuàng)始人）接受正和島采訪，細細講述了繼五星電器之后二次創(chuàng)業(yè)模式的發(fā)展歷程及經(jīng)驗；訪談中涉及到過去五星電器與百思買合作期間給他帶來的深遠影響，他親自深入一線鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場進行調研的經(jīng)歷，以及連續(xù)創(chuàng)業(yè)的感悟與思考。不管是做孵化器，還是創(chuàng)造孩子王、匯通達、好享家等一系列新的商業(yè)模式，最最讓他感受最深刻的是，抓住本質的東西去做。
在訪談中他多次提到，作為一個企業(yè)家，永遠不要試圖覺得自己能駕馭顧客、理解顧客，最重要的是回歸到顧客真實、具體的場景中�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代人們更容易浮躁，但企業(yè)應該回歸商業(yè)本質。
五星集團的案例：服務是第一要素
五星有一個特別典型的案例，我把它稱為“三百萬的教訓”。2006年，五星電器與百思買合作，百思買的國際部總裁也曾是埃森哲的合伙人，這個老頭非常有經(jīng)驗，做過很多大型企業(yè)的咨詢。他提出的第一個話題就是，五星電器要轉變的話，必須要找準自己的顧客。他當時非常希望我去做一個咨詢調查，調查的核心內(nèi)容是顧客憑什么來到五星電器賣場購物。是沖著五星電器品牌，沖著汪總，還是沖著某件商品，究竟是什么？
作為董事長，當時我并沒有反對，但兩次開會正式的提案都被我擱置了。原因是什么呢？因為做這個咨詢報告要花300萬人民幣，還是請英國的公司來調查，心里就很排斥�？陀^來講，最大的問題是花這300萬我舍不得。后來開第三次董事會，他說300萬的費用由百思買總部出，我就覺得趕緊去做調查吧。
后來從9月份開始，我們花了一個季度的時間，通過訪談、問卷，個別調研，甚至通過攝像頭拍下與顧客聊天的場景。大量的研究得出一個出乎我意料的結論，顧客進店第一要素是取決于他對門店接待員工的信任感。
原來我認為顧客到五星電器來買東西，第一是沖著我的價格，價格就是體驗；第二是服務，售前服務態(tài)度非常好，售后服務口碑也很好；第三是質量。最后弄了一個這么感性的調查結果，我是將信將疑的。人怎么會成為第一要素呢？
我就找了一些員工進行試點去驗證這個結論。第一家試點選在五星電器在南京的一個核心賣場，做了一次試驗預演。我選了6個差不多大的優(yōu)秀導購，跟顧客互動交流。一段時間后，我發(fā)現(xiàn)這6個營業(yè)員的銷售總額在這個100多個促銷員的門店占了49%。
于是，我就將這個經(jīng)驗推廣到五星電器的所有門店，店里的導購員都叫家電顧問，當時在2008年、2009年整個五星電器的評效、營業(yè)額都非常好，在行業(yè)當中我是領先的。
后來想想，百思買幫了我很大的忙，這300萬的投資花得非常值。如果不做這個調研，五星電器當時可能就賣不到那個價格。這個實際上是我的一個經(jīng)驗，也是教訓。后來在百思買的董事會上，我自我檢討了。這是一個非常典型的案例。后來，我創(chuàng)業(yè)做孩子王、五星控股，包括我對一線的員工招聘、培訓以及投資思路都不一樣了。
以前傳統(tǒng)家電行業(yè)完全是惡性競爭，沒有考慮到顧客感受。與百思買合作的這段經(jīng)歷在我的整個成長過程當中是進步最快的幾年，應該說這四年相當于我讀了EMBA或者是MBA。在那個階段，西方零售業(yè)在顧客的視角、以顧客為中心的系統(tǒng)建設方面是超前的。真正以客戶為中心的理念，他們有一個客戶為中心的體系：如何以客戶為中心，從哪些地方去考慮問題。當時我們覺得這個事情就是我們未來的方向。
孩子王的案例：永遠不要說你懂顧客
創(chuàng)辦孩子王時，總部每一個月都會召開一次媽媽座談會。媽媽座談會是非常難召集的事，三個女人一臺戲，十幾個女人在一起開會唧唧喳喳不得了。當時我們的心態(tài)就是必須靜下來，聆聽顧客的聲音。所以我和孩子王的團隊都會參加座談會。
有一次座談會開會就挺有意思，一個媽媽夸贊孩子王帶來了一種全新的模式，價格總體也是優(yōu)惠的。過去她每次送小孩去上課，就在樓梯口坐著等很長時間。后來把小孩送到孩子王，她可以逛商場、吃飯，看電影。另一位媽媽就在抱怨，覺得孩子王的很多大件商品、玩具或者是家具都是送貨上門的，她自己在家?guī)『r，送貨人員到了門外會有聲響，孩子會擔驚受怕，而且在家?guī)Ш⒆哟┑囊路矊捤�。一開門，看到一個大男人站在門口，她就會覺得尷尬，猶豫要不要讓他送貨進來呢。
針對這個情況，我們很認真地做了研究。后來在部分城市開始推廣“媽媽送貨”，我們找了社區(qū)媽媽把貨配送給顧客，這樣就增加了顧客之間的親情和互動。后來社區(qū)媽媽不僅可以配送貨，她們成為了孩子王很重要的業(yè)務銷售員，也是組織社區(qū)媽媽的活動召集人。后來發(fā)展為媽媽領袖，自發(fā)選舉成為“社區(qū)媽媽”。
如果你只是坐在辦公室，肯定想象不到這些場景的發(fā)生。這兩個案例給我很大啟發(fā)，互聯(lián)網(wǎng)的思維的本質是顧客思維，顧客的聲音一定要聆聽。這兩件事之前，我也不太理解，得回到顧客消費的場景才能感受。大家都知道顧客思維，但是如何真正去理解顧客，不是一個簡單的事，因為用心去傾聽顧客心里的話是很難做到的。
這兩個案例對我的教育很大，可以說是震驚。此后，我想問題和做事情的出發(fā)點真正開始發(fā)生改變。這種改變對于一個傳統(tǒng)的零售業(yè)來說，談何容易？傳統(tǒng)零售商想到的是怎么把商品賣給你，怎么搞促銷，怎么打廣告，怎么會想到顧客這個角度呢？
作為一個企業(yè)家，永遠不要試圖覺得你能駕馭顧客、理解顧客，你一定要回到真實的具體的場景中。
做孩子王的頂層設計時，我們把全球做孩子生意的企業(yè)掃了一遍，歐美的、歐洲的、東南亞的所有的看了一遍，逐漸掌握自己的方向。
第一代主要是經(jīng)營商品；
第二代是商品加服務；
第三代是商品加服務加體驗，小孩搭積木，玩沙盤，寫字，DIY做玩具，這稱之為體驗；
第四代是商品加服務加體驗還加文化。
匯通達的案例：如何找準農(nóng)民的需求
中國家電市場是非常大的，一萬多個億，但是傳統(tǒng)的家電市場特別是冰箱、空調、洗衣機和彩電已經(jīng)開始向農(nóng)村轉移。那么我要研究的思路就是農(nóng)村市場，首先不是去看農(nóng)村市場的渠道，我要先研究農(nóng)民的消費特點，他們與大城市居民消費特點有什么不同？
其實像我們的企業(yè)做到這個程度，有的時候自認為懂得消費者，理解顧客，其實你不重新深入到一線，你所謂的懂得都是假的。我做電器行業(yè)算是元老了，從空調做批發(fā)做零售干了20多年，我自認為對電器的零售市場、批發(fā)分銷，對顧客的了解是非常深刻的。我親自到蘇南蘇北跑市場，反復蹲點，去了解農(nóng)民的消費習慣，又得到不一樣的結論。
這個過程很有意思。當時我跟昆山鄉(xiāng)鎮(zhèn)做家電的36個小老板一起開會，開會時，他們首先就懷疑我是不是五星電器的創(chuàng)始人。因為在家電行業(yè)中還是有一點認知度，他們就覺得汪建國怎么可能來找鄉(xiāng)鎮(zhèn)的小老板開會？平時都見不到的人，此刻正召集他們開會。我一講話，他們眼睛都發(fā)綠了，覺得很震驚。然后好多人在下面不停地百度，對照片，一看是我本人，才愿意發(fā)言。我就跟他們聊天，了解當?shù)氐募译娛袌銮闆r。
當時昆山有6家電器商場，為什么鄉(xiāng)鎮(zhèn)的小老板們還能活得很好？后來我到鄉(xiāng)鎮(zhèn)店去看，農(nóng)民來買家電時我就問，為什么不去五星電器或者蘇寧呢？通過聊天和觀察，我歸納了一下，主要原因是第一，農(nóng)民的品牌意識沒有城市人那么強，信息量較小，沒有判斷力，他們有消費需要會找熟人推薦，跟老板熟悉，也是老板親自接待。后來，農(nóng)民朋友到我們的賣場，都是導購員親自接待。
第二，農(nóng)民一定會討價還價，個體戶私營企業(yè)老板覺得少賺點無所謂，而在五星電器底價基本不能還價。討價還價的過程，小老板能夠做主，我們做不了主，就這么簡單。
第三，可能是很多人想不到的，他希望當場提貨。他覺得錢給你了，就該把彩電搬到車上，他開著小卡車來就是來提貨的，先收據(jù)或提貨單他們都覺得不可靠。但城市人的消費習慣不一樣，覺得賣場送貨上門很正常，因為我們都知道蘇寧國美五星電器。但很多農(nóng)民特別是年紀大的，他們沒有這種意識。
鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店就能滿足農(nóng)民這些需求，所以要找到顧客群體的痛點、需求，只有你真正去跟顧客交流才能發(fā)現(xiàn)。小店沒有繳稅負擔，又有成本優(yōu)勢，鄉(xiāng)鎮(zhèn)小老板可以身兼多職，會計、出納、營業(yè)員、送貨都可以搞定；而開一個傳統(tǒng)意義上的連鎖店必須是十多個人在崗。
很多人覺得我不可能做這些調研的事，我都是親自去做的，而且做得很接地氣去。我跟那些個體戶在一起座談，擔心他們因為拘謹談的不深刻，等座談會議結束，我靈機一動，就說中午我請客，和36個小老板一起吃飯。那次中午喝了很多酒，酒后講真話嘛。比如稅務的問題在開會時是沒人講的，少交稅不開票…這些信息你怎么獲��？
可能剛開始會不重視他們，但這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)小老板的生意頭腦并不差。其實他們對市場的把控很好，生產(chǎn)隊長、村支書、居委會老大媽都是他們的朋友，村支書打電話給他，說他家娶媳婦了，要買電器了。他家房子上粱了，要買家電了，這些信息都知道，五星電器做不了這些事。這就是我深入農(nóng)村得到的一些體會。
匯通達過去做批發(fā)和代理等一些基礎業(yè)務。在這個階段來說，這種模式是可行的。但事實上，從長遠價值鏈和供應鏈的視角看是不經(jīng)濟的。因為鄉(xiāng)鎮(zhèn)批發(fā)的貨品牌、品類單一，物流成本也高。鄉(xiāng)鎮(zhèn)商店有他們獨特的競爭優(yōu)勢。
現(xiàn)在匯通達怎么做呢？通過這個平臺，把這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)小老板物流供應鏈串在一起，企業(yè)把產(chǎn)品給到平臺，在平臺上可以品類組合，品牌疊加，然后到終端，效益相對高。
阿里巴巴是幫助小微企業(yè)，我事實上也用了這個邏輯，去幫助那些接近農(nóng)民的小商戶，找出他們的痛點，幫助他們成長。他們的痛點第一是庫存，第二是資金壓力大。我就跟他們說，你不要備的貨，你就賣我的貨就行了。
