而且工作室制要求高效率地運(yùn)轉(zhuǎn)，這對(duì)于大多數(shù)制片人來(lái)說(shuō)，都是一個(gè)挑戰(zhàn)。2011年，李波離開華誼時(shí)就直言：“（在華誼）五年做了八部戲，這部戲還在做后期，下一部戲的前期就啟動(dòng)了，幾乎沒(méi)有停下腳步的時(shí)候。”沒(méi)有主人翁感覺(jué)的折騰，已經(jīng)失去任何意義。
此外，制片人工作室是典型的團(tuán)隊(duì)合作項(xiàng)目制，紛繁復(fù)雜的人際關(guān)系，容易導(dǎo)致小團(tuán)體現(xiàn)象，使公司處于被動(dòng)地位，直白一點(diǎn)說(shuō)，就是使得公司對(duì)優(yōu)質(zhì)人才資源掌握能力越來(lái)越弱。
要孩子還是要兄弟
相比華誼兄弟，國(guó)外的娛樂(lè)公司在這一方面就要成熟很多，例如日本的杰尼斯公司，就是一個(gè)極有參考價(jià)值的范本。該公司旗下?lián)碛心敬逋卦盏却笈痪�藝人，這些藝人都是由他們的“星探”機(jī)制發(fā)掘后，再經(jīng)長(zhǎng)年培訓(xùn)培養(yǎng)出來(lái)的。杰尼斯旗下有出版渠道的偶像雜志、唱片公司、演出類的演藝經(jīng)紀(jì)公司等，藝人在這些公司能得到很多機(jī)會(huì)，迅速成長(zhǎng)起來(lái)，但其對(duì)明星的控制近乎嚴(yán)苛，比如收入的提成比例方面。
與華誼一貫的“人才靠引進(jìn)”路徑不同，杰尼斯模式的優(yōu)勢(shì)在于，它將現(xiàn)代化的企業(yè)制度引入娛樂(lè)公司管理，并形成了一條制造、服務(wù)與經(jīng)營(yíng)明星三位一體的，類似汽車零配件生產(chǎn)的“工業(yè)化”經(jīng)紀(jì)模式。這種模式下誕生的藝人無(wú)論是穩(wěn)定性，還是忠誠(chéng)度都更為可靠，也更接近藝人作為一個(gè)企業(yè)員工的定位。
同樣，香港的同行們似乎也沒(méi)有核心藝人資源流失的苦惱。香港同行一般采取藝人經(jīng)紀(jì)模式，這種模式接近上面所說(shuō)的日式公司：從小培養(yǎng)好苗子，包裝成影視歌全能藝人，但代價(jià)是必須與公司簽訂條件十分苛刻的合約，這種合約通常長(zhǎng)達(dá)十?dāng)?shù)年，因而往往被描述成“賣身契”。所以，就算自家養(yǎng)大的“孩子”出名了，也很難走掉，特別是一些偶像型的藝人，職業(yè)生涯本就短暫，十多年的合約幾乎就等于將他們買斷了。
那么，華誼兄弟能夠?qū)W習(xí)這種從小養(yǎng)大的藝人管理機(jī)制嗎？
王中磊自己坦承，華誼經(jīng)紀(jì)的優(yōu)勢(shì)不是培養(yǎng)新人，而是把一些嶄露頭角或者有一些斬獲的演員挖過(guò)來(lái)再做提升，給加速度。而國(guó)內(nèi)另外一個(gè)娛樂(lè)巨頭湖南衛(wèi)視在培養(yǎng)新人方面卻做得不錯(cuò)。但這一塊是華誼沒(méi)法學(xué)到的，受國(guó)內(nèi)的機(jī)制所限，它根本沒(méi)有辦法像湖南衛(wèi)視那樣擁有電視這樣一個(gè)官方且受眾龐大的渠道。
全球最大的唱片公司艾回亞洲區(qū)總經(jīng)理巴迪·馬里尼曾在上海國(guó)際電影節(jié)的一次論壇中，將日本公司管理藝人的體系和經(jīng)驗(yàn)?zāi)贸鰜?lái)與中國(guó)的嘉賓分享。巴迪·馬里尼透露，日本經(jīng)紀(jì)公司除給藝人按月發(fā)薪水外，同時(shí)在這些藝人的廣告收入、片酬等方面拿到70%的傭金，而亞洲其他地區(qū)的分成比例則是反過(guò)來(lái)的。這個(gè)傭金比例讓王中磊感慨不已，他說(shuō)：“70%我們是做不到的。華誼有60個(gè)簽約藝人，有可能從少部分人身上拿到60%傭金，其他人都是10%~15%。我們培養(yǎng)一個(gè)藝人至少要四年才能開始整體包裝，如果華誼的影視作品拍一部火一部，明星捧一個(gè)紅一個(gè)，那這個(gè)價(jià)值可觀，我才可以跟你談70%的傭金。”
華誼兄弟寄希望于，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)使核心員工與公司同心同行，捆綁成一個(gè)利益共同體，而不是從根本上解決人才培養(yǎng)機(jī)制及管理機(jī)制上的問(wèn)題，只能算是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。
點(diǎn)評(píng)一：
“金手銬”無(wú)分量，則形同虛設(shè)
■文/李 彤，本刊特約評(píng)論員
華誼兄弟的股權(quán)激勵(lì)草案算得上中規(guī)中矩，基本符合中國(guó)證監(jiān)會(huì)2005年頒布的《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》（以下簡(jiǎn)稱《管理辦法》）。有意思的是，華誼兄弟股權(quán)激勵(lì)草案中不僅對(duì)2012～2014年業(yè)績(jī)做出規(guī)定，還制定了詳細(xì)的《考核辦法》。每年一次的考核中，由上級(jí)、下級(jí)分別就職業(yè)素質(zhì)、道德、心態(tài)、團(tuán)隊(duì)精神、領(lǐng)導(dǎo)力和業(yè)績(jī)等為受益人打分……被考核者、考核者相加大約涉及公司的六成人員。要對(duì)道德、心態(tài)這些難以量化的東西打分和被打分，團(tuán)隊(duì)精神不就是“群眾關(guān)系”換一種說(shuō)法嗎？再說(shuō)，都在一個(gè)公司打工，你有期權(quán)、我沒(méi)有，讓我給你打分……本來(lái)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單，股價(jià)漲了就行權(quán)、套取差價(jià)，現(xiàn)在變成每年一場(chǎng)“轟轟烈烈”的政治運(yùn)動(dòng)，搞不好應(yīng)了“二桃殺三士”的典故！
2011財(cái)年，華誼兄弟來(lái)自電影及衍生的營(yíng)收同比下降了67%、毛利潤(rùn)率下降15.4個(gè)百分點(diǎn)。結(jié)果是電影業(yè)的凈利潤(rùn)從2010年的3.02億元?jiǎng)〗抵?011年的6800萬(wàn)元，降幅達(dá)77.5%！來(lái)自電視劇的營(yíng)收同比增加18.2%，毛利潤(rùn)率更是增加了近30個(gè)百分點(diǎn)，結(jié)果電視劇產(chǎn)生的毛利潤(rùn)從2010年的1.04億元翻番至2011年的2.37億元；藝人經(jīng)紀(jì)收入大幅增長(zhǎng)。但總體算下來(lái)，影、視、經(jīng)紀(jì)三大主要業(yè)務(wù)的毛利潤(rùn)依然是從4.9億元跌至4.28億元，跌幅達(dá)26.5%。來(lái)自音樂(lè)業(yè)務(wù)的收入同比增長(zhǎng)52％，毛利潤(rùn)率卻掉了40％，算來(lái)下還少賺了3900萬(wàn)元；幸虧王家兄弟頭腦靈活，利用院線、游戲、品牌授權(quán)三項(xiàng)業(yè)務(wù)硬是多賺8457萬(wàn)元毛利。結(jié)果，在核心的電視業(yè)務(wù)毛利下降75％的情況下，華誼兄弟2011財(cái)年凈利潤(rùn)居然從1.49億元增至2.03億元，增幅36.2%！
盡管華誼兄弟凈利潤(rùn)保持了增長(zhǎng)勢(shì)頭，但電影業(yè)務(wù)“飽一頓，饑一頓”已是不爭(zhēng)的事實(shí)。2010年電影
的營(yíng)收同比增長(zhǎng)209％；2011年較2010年下降了67%。2012年卻又是“豐收年”，《畫皮2》、《太極之從零開始》、《溫故1942》等“大片”預(yù)計(jì)會(huì)使公司的票房分賬收入再創(chuàng)新高。
華誼兄弟的股權(quán)激勵(lì)代價(jià)不菲，激勵(lì)對(duì)象包括“高級(jí)管理人員、中層管理人員、核心技術(shù)人員、核心業(yè)務(wù)人員及董事會(huì)認(rèn)為對(duì)公司有特殊貢獻(xiàn)的其他人員”。
共計(jì)130人，占員工總數(shù)近兩成，除兩位高管各得100萬(wàn)份期權(quán)，其余128位員工分享剩余的955萬(wàn)份，人均不到7.5萬(wàn)份。每年對(duì)業(yè)績(jī)的影響千萬(wàn)量級(jí)（具體數(shù)據(jù)根據(jù)行權(quán)時(shí)的股價(jià)才能計(jì)算出來(lái)）。但回顧公司近年來(lái)的表現(xiàn)，頗有“靠天吃飯”的意味，再就要看王氏兄弟和馮小剛的“狀態(tài)”。至于旗下的眾多明星、準(zhǔn)明星圖的是片酬、廣告代言費(fèi)，七八萬(wàn)份期權(quán)的收益充其量相當(dāng)于拍兩集電視連續(xù)劇。這么點(diǎn)期權(quán)還得分三年行使，每次還要由領(lǐng)導(dǎo)和群眾打點(diǎn)評(píng)議。行權(quán)到手的股權(quán)還有禁售期……還不如拍段15秒的廣告！除去二王、一馮和眾位明星，其他員工即使?jié)M懷信心、兢兢業(yè)業(yè)地干，對(duì)華誼兄弟業(yè)績(jī)的影響有多大？
