在此之前，TCL集團(tuán)公司董事長兼總裁李東生曾率隊(duì)拜訪蘇寧，在雙方敲定的合作意向中，除了推動云電視的銷售，還涉及為家庭用戶提供云服務(wù)的內(nèi)容。

　　如果參觀蘇寧總部的智能家居實(shí)驗(yàn)室，你會發(fā)現(xiàn)更多端倪：通過智能家居控制系統(tǒng)，你將隨時可以調(diào)控室內(nèi)的溫度、燈光及窗簾的開合;一個帶有觸摸屏的智能茶幾可以讓你選擇喜歡的桌面圖片，內(nèi)嵌的“影音天地”功能可以讓你從云端讀取影音文件，并投放到客廳的高清電視上?

　　這與索尼、三星、蘋果等設(shè)備巨頭正在進(jìn)行的“占領(lǐng)客廳”謀略，幾乎不謀而合。不同的是，作為零售巨頭的蘇寧可以選擇多家制造商合作，將自己的客戶端內(nèi)嵌之中，從而為用戶提供源源不斷的云服務(wù)，而每年預(yù)計(jì)將有3000萬件的智能化設(shè)備流入萬千家庭。

　　這看上去像是一件有些遙遠(yuǎn)的事情，但成志明認(rèn)為這是蘇寧可行的業(yè)態(tài)演進(jìn)邏輯，“從空調(diào)批發(fā)轉(zhuǎn)型綜合家電連鎖，從電器擴(kuò)張到百貨，蘇寧已經(jīng)在為未來的資源大整合進(jìn)行了實(shí)體化鋪路，最終它必然要成為一個服務(wù)集成商”。

　　“就是今后我們使用的商品，不只是買在網(wǎng)上，還會用在網(wǎng)上。如果你再沒有一個和消費(fèi)者網(wǎng)上的平臺來互動，或者說你商品的銷售和服務(wù)不是在網(wǎng)上來實(shí)現(xiàn)，那你這個企業(yè)危機(jī)就更大了。”在孫為民看來，蘇寧今后要做系統(tǒng)集成商，成為一個24小時與用戶在線鏈接的云服務(wù)平臺，“這是一個事關(guān)企業(yè)生存的課題”。

　Robin Lewis和Michael Dart在其合著的《零售業(yè)的新規(guī)則》一書中，也描述了消費(fèi)者話語權(quán)提升帶來的全球零售業(yè)的崩潰危機(jī)，兩人給出的答案之一就是控制價值鏈“零售商必須控制價值鏈中跟消費(fèi)者直接聯(lián)系或解除的環(huán)節(jié)”，從新消費(fèi)者的獲取、創(chuàng)造體驗(yàn)的過程以及終端零售網(wǎng)點(diǎn)入手，構(gòu)建一條反應(yīng)性好、效率高的價值鏈條。

　　實(shí)際上，在2009年時張近東就向公司高管們拋出了類似的問題：“在營銷變革的過程中，我們蘇寧應(yīng)該在制造業(yè)的鏈條中處于什么位置?”

　　蘇寧為此進(jìn)行了大量探索，比如采用“自主采購、包銷定制”的方式，向供應(yīng)商批量采購定制化產(chǎn)品。這完全改變了以往依靠廠商政策扣點(diǎn)的營銷模式，資金風(fēng)險的承擔(dān)方也變成了蘇寧，但基于對于線下商品零售數(shù)據(jù)的海量分析，蘇寧往往可以取得更高的毛利潤。此外，蘇寧逐漸將先鋒、伊萊克斯、惠而浦和松橋等轉(zhuǎn)化為獨(dú)銷或自有品牌，盡管目前它們的銷售額占比較小，但卻有著高達(dá)30%~40%的毛利。孫為民也透露稱，未來蘇寧自有品牌的銷售占比將逐步提升至15%，強(qiáng)化蘇寧從零售商向品牌管理商的轉(zhuǎn)身。

　　蘇寧的新10年轉(zhuǎn)型規(guī)劃也將供應(yīng)鏈創(chuàng)新放在了非常關(guān)鍵的位置上，希望推動建立高效的消費(fèi)者響應(yīng)(ECR)和推進(jìn)預(yù)測補(bǔ)貨(CPFR)機(jī)制，以此加速整個價值鏈條的敏捷反應(yīng)。多年以來，包括三星、海爾、摩托羅拉等供應(yīng)商早已與蘇寧的B2B系統(tǒng)對接，它們可以隨時查看產(chǎn)品的銷售和庫存情況�，F(xiàn)在蘇寧希望更進(jìn)一步，將ECR、CPFR、SCM等系統(tǒng)都實(shí)現(xiàn)無縫對接，這也意味著它們將可以在貨源供應(yīng)、庫存周轉(zhuǎn)、零售考核、費(fèi)用結(jié)算等方面實(shí)現(xiàn)更多的無障礙運(yùn)行。

　　“未來的零售業(yè)態(tài)將是以消費(fèi)者為中心的‘濕團(tuán)’化，企業(yè)、零售商和消費(fèi)者將成為一個社區(qū)，并利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全方位協(xié)同合作。”帕勒咨詢公司資深董事羅清啟稱，零售商需要從供應(yīng)鏈思維切換到“供需鏈”思維，如此才能構(gòu)建新的資源整合形態(tài)。

　　至此，我們已可以大致勾勒出一個大蘇寧的未來輪廓：它將通過擁抱消費(fèi)者、以創(chuàng)新策略與對手博弈，并最終實(shí)現(xiàn)對于價值鏈的控制。它也許將是一個零售巨頭、科技巨頭以及家居服務(wù)提供商的混合體，但短期內(nèi)還難以下定論。

　　對蘇寧而言，電商并非一切，但一切終要?dú)w結(jié)于零售。“電子商務(wù)只是一種渠道模式，只要蘇寧不斷試錯與調(diào)整，電商的邏輯和專業(yè)技術(shù)不難學(xué)會，它最大的難題在于企業(yè)的管理。”成志明稱，蘇寧已經(jīng)從追趕者變成了引領(lǐng)者，隨著規(guī)模的膨脹，管理難題將接踵而至，比如企業(yè)的擴(kuò)張是否存在邊界，如何解決管理的集權(quán)與分權(quán)，文化如何進(jìn)行傳承，如何解決團(tuán)隊(duì)建設(shè)與接班人問題等等。

　　某種程度上說，蘇寧現(xiàn)在最大的敵人就是自己。