閔涓清連續(xù)四天沒有回家了，有時一天只睡四小時，直到蘇寧易購總部奠基儀式結束后，他才得閑回市區(qū)拿了幾套換洗衣服作為蘇寧易購市場策劃管理中心的副總監(jiān)，如此忙碌是老習慣了，他在辦公室還專門放了一套洗漱用品。
如今他還得培養(yǎng)一些新習慣，比如要成為“微博控”，每天與粉絲互動，甚至與一些電商分析師論戰(zhàn)。“微博已經成了很重要的溝通渠道，高管發(fā)的微博數(shù)都是要進行績效考核的。”閔涓清埋頭在手機上碼字，看似玩笑地來了這樣一句。
這樣的小改變并不奇怪。隨著蘇寧易購高舉高打的策略奏效，蘇寧這家零售巨鱷明顯覺察到了來自互聯(lián)網(wǎng)世界的一些另類“潛規(guī)則”，誤解、乃至嘲諷早已紛至襲來：員工都是西裝革履，整齊劃一，哪像是互聯(lián)網(wǎng)公司?還未做事，就先花10億元蓋總部大樓?品類擴張?zhí)炝�，有點大躍進?
當然，也有人看到了新的大生意機會。比如IBM大中華區(qū)董事長錢大群，一年至少要拜訪蘇寧4次，而IBM在全球宣講其“智慧零售”理念時幾乎必提蘇寧，溢美之詞自不用說。
類似事情的起因說來也簡單，蘇寧董事長張近東在今年兩會期間對媒體表示，“在蘇寧面前，沃爾瑪已經不是目標，我們至少要成為‘沃爾瑪+亞馬遜’”。以數(shù)字描述，到2020年時，蘇寧實體店面的銷售額要達到3500億元，而電子商務要做到3000億元這是張近東對蘇寧“大企業(yè)”戰(zhàn)略的最直觀描述，也是全球零售界從未有過的大膽構想。
“這是一個不得不定的目標，盡管它很難實現(xiàn)。”有蘇寧的軟件供應商內部人士稱，所有電商人心里的最高理想就是亞馬遜，而全球最成功的線下零售巨頭無疑是沃爾瑪，兩者結合才能避免顧此失彼，這是蘇寧解決線上與線下沖突的出路。而南京大學商學院教授成志明則認為，大部分電商還只是把電子商務看成一種商業(yè)模式，但蘇寧要成為科技和智慧的蘇寧，如此才能應對已經到來的零售變局。
外界評述不一，蘇寧自己反倒不為所動，有內部員工稱“很多規(guī)劃都是多年前定下的，蘇寧從不打沒有準備的仗”�，F(xiàn)在，南京徐莊的蘇寧總部大樓深夜之時依然是燈火通明，周末也是如此，喧囂的電商亂戰(zhàn)似乎是很遙遠的事。
蘇寧到底在想什么?又該如何勾勒“大蘇寧”的未來臉譜?
臉譜一：擁抱消費者
“現(xiàn)在很多顧客都是90后，他們更獨立，不喜歡被促銷員牽著走，而我們只是做一下導購，一切都以用戶自己的體驗為主。”劉夢臉上始終保持著職業(yè)微笑，她是蘇寧概念店的一名普通員工，在這家店里她只有9個同事，沒有供應商的促銷員。
這家店毗鄰蘇寧總部大樓，占地約兩個樓層，有著迥異的特色購物設計：入口醒目處就是顧客體驗區(qū)，放置了最新款的3D電視、超薄液晶電視及體感游戲設備，不遠處還有小型的音響體驗館，完全按照最頂級的音效體驗設計;店內的商品擺放打破了原先按照供應商品牌劃區(qū)的做法，同類型的產品被擺放在一起，樣品全部都是真機，并會按照顧客的一些細分需求，比如它專設了女性手機區(qū)、老年手機區(qū)、3G手機區(qū)等特色柜臺。
蘇寧并不只是擺樣子，它在南京山西路的樂購仕生活廣場已經開始類似實驗。為了提升服務質量，蘇寧自己的導購員在上崗之前都要經過3~4月的日式服務培訓。
“我們在零售領域里并沒有完全掌握最核心的能力，即對顧客需求的了解，以及對滿足顧客需求的商品的認識。過去的10年中，我們實際上把這個工作交給了供應商。”蘇寧副董事長孫為民對于零售變局有著敏銳的警覺，早年的駐場模式使得蘇寧實現(xiàn)了快速的連鎖崛起，但隨著蘇寧向三、四線城市的渠道下沉，“廠商已經無法再派大量人員來支撐蘇寧的終端下沉，這迫使我們必須主動介入終端銷售，去研究商品和顧客需求”。
看一下蘇寧設計的未來店，你就會發(fā)現(xiàn)它正下功夫琢磨未來科技零售的可能樣式：進入店內，你會被分發(fā)一個手持平板終端，在輸入手機號或身份證號后，它會根據(jù)你的購買喜好推薦相應的產品，并進行導航;貨架上每個商品都有感應器，只需一刷，詳細的商品信息會呈現(xiàn)在終端屏幕上，可以查看價格以及買家評論，而后續(xù)的下單、支付和開發(fā)票你都可用終端自助完成;最后你只需要做一件事情，坐在取貨區(qū)前悠閑等待，系統(tǒng)會自動在第一時間配貨，并在大屏幕上提示取貨。
除了提供新鮮的購物體驗，新科技手段也會讓消費者偏好調查變得很簡單。例如每個手持終端上都有GPS定位系統(tǒng)，一旦顧客停留時間超過五秒鐘，就會被記錄為一個有效的停留位。通過大量的數(shù)據(jù)分析，蘇寧將可以對店內的貨物擺放進行有針對性的優(yōu)化。
“實體店會越做越虛，互聯(lián)網(wǎng)會越做越實，這是未來零售的大趨勢。”在孫為民看來，蘇寧進行線上與線下的融合打通，在消費者的商品需求與購物體驗上可以做很多文章。
以品類擴張為例，蘇寧易購已經突破了家電與3C銷售，在圖書、百貨、虛擬商品等其他領域進行了布局。根據(jù)蘇寧新10年的轉型規(guī)劃，蘇寧易購定位是“綜合性的網(wǎng)絡生活平臺”，而通過與海量客戶零距離實時在線對接，它將可以提供大量關于產品和客戶行為的數(shù)據(jù)信息。也就是說，一旦蘇寧易購上的某些新品類取得大幅增長，蘇寧會嘗試將其放到實體店中售賣，兩者相互咬合，以此完成一場基于消費者需求的“去電器化”擴張。
上述的諸多做法或設想并不奇怪，因為坐等顧客上門的強權零售時代正被終結。在闡釋沃爾瑪?shù)娜螂娚虜U張的愿景時，總裁Eduardo Castro Wright就曾表示，“顧客只要愿意，可以在任何時候、任何地點擁有品牌商品購買的體驗”。多年前，《財富》雜志專欄作家David Kirkpatrick就在《消費者王朝：與消費者共創(chuàng)價值》一書中描述了零售商面臨的變局：零售業(yè)正進入一種“自下而上的經濟”，消費者將只鐘情于那些允許他們參與創(chuàng)造自己所需產品的企業(yè)。
現(xiàn)實的難題在于，目前蘇寧易購與線下渠道的品類重合率在20%~30%，在新品類上短期難以獲得很強的規(guī)模效應和運維經驗，渠道互博難題也就隨之而來。這個問題孫為民被媒體問及了無數(shù)，但他的觀點一直很堅定：“左手搏右手就搏右手，把右手(注：線下渠道)剁掉也無所謂，但實際上這是不可能的事情。易購的發(fā)展不會停下來，這是零售業(yè)發(fā)展的世界趨勢。”
