京東將和國(guó)美、蘇寧開(kāi)始第三階段的競(jìng)爭(zhēng)。劉強(qiáng)東曾說(shuō)：“只要他們一天有門店，京東就(比他們)成本低。”但他也承認(rèn)，如果都做電子商務(wù)，兩者成本差不多。京東的優(yōu)勢(shì)是，它已經(jīng)先籠絡(luò)住了最優(yōu)質(zhì)的B2C用戶。此時(shí)，比拼的并非單品價(jià)格誰(shuí)更低，在蘇寧易購(gòu)的成長(zhǎng)期，京東的個(gè)性化綜合服務(wù)平臺(tái)可以再爭(zhēng)取領(lǐng)跑時(shí)間。
有人質(zhì)疑，京東20%的毛利率、50天的賬期是在壓榨供應(yīng)商。一位金融分析人士稱，20%的毛利率約是傳統(tǒng)渠道內(nèi)家電等品類的一半，相應(yīng)，國(guó)美、蘇寧財(cái)報(bào)上顯示的賬期是120天。劉強(qiáng)東很不滿，“現(xiàn)在大家都罵我們，等到發(fā)現(xiàn)罵我們沒(méi)用時(shí)，就只能回去老老實(shí)實(shí)降低成本，從而降低售價(jià)。要么等死，要么跟上，沒(méi)別的選擇。”
他在意的對(duì)手，也不再是電商領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)者，他心中暗許的或許也是那些真正的零售業(yè)巨頭，沃爾瑪、家樂(lè)福。在傳統(tǒng)零售領(lǐng)域，由于控制渠道，這些巨頭都有賬期帶來(lái)的巨額的沉淀資金，可以輕松擴(kuò)張。而電商和傳統(tǒng)渠道相比還處于弱勢(shì)地位，尚無(wú)議價(jià)能力，或許京東能成為第一個(gè)破冰者。大環(huán)境也給予京東空間，根據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的2011年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)數(shù)據(jù)，全年網(wǎng)購(gòu)總額接近8000億元，較2010年增長(zhǎng)67.8%，卻僅占到社會(huì)消費(fèi)品零售總額的4.3%。
按京東此前的速度估算，2012年就可以達(dá)到“安全”的500億元銷售額。他更有底氣，以前面對(duì)不實(shí)的傳聞，他會(huì)憤懣地說(shuō)，“是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搞的。”現(xiàn)在他從容許多，“我不會(huì)糾結(jié)，就是有點(diǎn)遺憾，畢竟搶了人家飯碗嘛!”他說(shuō)，“只有幾萬(wàn)個(gè)用戶享受你的服務(wù)，有媒體罵你，用戶就不敢買了。但現(xiàn)在我們有幾千萬(wàn)用戶，每個(gè)用戶可以影響周圍幾個(gè)用戶的決策。只要老用戶的活躍度不下降，銷售依然增長(zhǎng)，我就可以認(rèn)為，外界的聲音可以是小小的雜音。”
和初創(chuàng)京東時(shí)每天晚上趴在電腦上給人回帖類似，現(xiàn)在劉強(qiáng)東時(shí)刻關(guān)注用戶數(shù)據(jù)。用戶體驗(yàn)也成了目前京東最重要的標(biāo)準(zhǔn)，一切行動(dòng)都以不破壞用戶體驗(yàn)為前提。僅有的一次品類擴(kuò)張失敗也和“討好”用戶有關(guān)，京東曾推出火車票產(chǎn)品，后來(lái)被緊急叫停。“(失敗)牽扯很多行業(yè)的問(wèn)題。很多人都反映火車票不好買，京東本想年底給那些回不了家的人一些驚喜。”劉強(qiáng)東有點(diǎn)遺憾。
脫蠻
朝著“超級(jí)公司”的目標(biāo)，京東一路高歌猛進(jìn)。但并不是說(shuō)，此刻的京東很完美，劉強(qiáng)東可以高枕無(wú)憂。真正的挑戰(zhàn)，又偏偏來(lái)自此前高速增長(zhǎng)的秘密。
可以說(shuō)，京東的“核武器”就是劉強(qiáng)東。在早期電子商務(wù)公司創(chuàng)始人中，只有他來(lái)自傳統(tǒng)領(lǐng)域又懂些互聯(lián)網(wǎng)，中關(guān)村經(jīng)歷讓他對(duì)IT產(chǎn)品一日三變的價(jià)格和紛繁復(fù)雜的供應(yīng)鏈了然于胸。
對(duì)投資者，他敢于叫板，無(wú)論融資多少，都要比資方多占一個(gè)董事會(huì)席位，否則就堅(jiān)定地說(shuō)NO;無(wú)論新增百貨還是自建物流，資本極力反對(duì)又怎樣?
而且他不怕事兒，敢說(shuō)話，又黑白分明。既可以在微博上和李國(guó)慶開(kāi)火，又會(huì)因“不起眼”的事情開(kāi)掉高管—他回應(yīng)，誠(chéng)信是價(jià)值觀問(wèn)題，不能姑息。“如果我要推動(dòng)的事情，那絕對(duì)是強(qiáng)硬推動(dòng)，就是一旦形成決議，我們決定來(lái)做這個(gè)事，那可以說(shuō)真的是排山倒海。”
如果沒(méi)有這樣一個(gè)主心骨，成就每年200%的增長(zhǎng)，絕無(wú)可能。不過(guò)用一個(gè)人的力量輻射超過(guò)萬(wàn)名員工，管理自然會(huì)有點(diǎn)“混亂”。這種混亂即是中國(guó)式的野蠻生長(zhǎng)。
圍繞劉強(qiáng)東，京東形成了一輛高速戰(zhàn)車，他引領(lǐng)了公司的思考和行為方式，公司的信息系統(tǒng)迄今仍是基于他親自編寫的軟件架構(gòu)之上。他性格的另一特質(zhì)—執(zhí)行力—牽制了“亂”：難以想象，一家員工過(guò)萬(wàn)的公司每周早會(huì)無(wú)人遲到;采銷大會(huì)，無(wú)需交待采銷團(tuán)隊(duì)會(huì)自覺(jué)穿上黑西裝，在會(huì)場(chǎng)后排成整齊的一排。
當(dāng)然，京東的增長(zhǎng)還緣于劉強(qiáng)東沒(méi)犯過(guò)大錯(cuò)，這不能用“幸運(yùn)”來(lái)解釋。他會(huì)鉆倉(cāng)庫(kù)、給用戶送貨、處理投訴，他對(duì)公司了如指掌。2010年京東原本計(jì)劃銷售100億元，他出去參加了一次供應(yīng)鏈大會(huì)，回來(lái)說(shuō)，我們今年要做103億。當(dāng)年京東實(shí)際銷售額是102億元。
不過(guò)對(duì)于一家具備超級(jí)公司雛形的企業(yè)來(lái)說(shuō)，京東不僅要抵抗規(guī)模膨脹帶來(lái)的弊病，還得在高速生長(zhǎng)的同時(shí)“脫蠻”。這些都在逼迫京東盡快統(tǒng)一價(jià)值觀與文化、重建管理體系。
新架設(shè)的CXO級(jí)別就是劉強(qiáng)東的解決方案。這是個(gè)簡(jiǎn)單可行的方案，按照業(yè)務(wù)模塊劃分，采銷由CMO負(fù)責(zé)，后臺(tái)相關(guān)的物流、客服、倉(cāng)儲(chǔ)由COO管理。劉強(qiáng)東本人則從具體業(yè)務(wù)里解放出來(lái)，只負(fù)責(zé)三塊內(nèi)容：團(tuán)隊(duì)建設(shè)、用戶體驗(yàn)、公司戰(zhàn)略。
組織架構(gòu)的調(diào)整對(duì)基層員工并無(wú)影響。京東采取ABC的管理模式，基層員工需要向直接領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，再由領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)給上級(jí)，只要得到兩級(jí)批準(zhǔn)就可以執(zhí)行，員工提升同樣要得到兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。
不過(guò)CXO中，除了CFO是京東舊部，其余高管雖履歷漂亮卻沒(méi)電商經(jīng)驗(yàn)。“我們的COO沈皓瑜，從沒(méi)管過(guò)物流，現(xiàn)在管得非常好。”他說(shuō)，這些高管加盟因?yàn)?ldquo;緣分”，而且都是因?yàn)轷柢E的機(jī)緣認(rèn)識(shí)。但他們認(rèn)可京東的價(jià)值觀，認(rèn)為服務(wù)好用戶就有前途，“只要認(rèn)可，就不會(huì)為了公司前途擔(dān)心。”
沈皓瑜加入京東之前在百度擔(dān)任高級(jí)副總裁，他加盟一是因?yàn)閷?duì)新事物好奇，二是因?yàn)榫〇|和百度一樣追求的是公平和效率。雖然同樣衣著休閑，但他比百度時(shí)期“土氣”了一些，因?yàn)橐?jīng)常鉆到京東各個(gè)倉(cāng)庫(kù)了解業(yè)務(wù)。
“適應(yīng)不是很難，我是個(gè)喜歡學(xué)習(xí)的人。”在京東他負(fù)責(zé)一切后臺(tái)運(yùn)營(yíng)管理和六個(gè)分公司，之前倉(cāng)儲(chǔ)、分揀配送和售后分屬三個(gè)部門，“第一次有專門的職位統(tǒng)籌管理后臺(tái)。整體思考如何提高效率、降低成本，同時(shí)不犧牲客戶的體驗(yàn)，就是我工作的核心。”他說(shuō)。
這是一個(gè)有些類似中學(xué)課本上描述的統(tǒng)籌工作法：燒水泡茶怎樣時(shí)間最短。沈皓瑜用了一個(gè)很“搜索引擎”的詞匯—“接口”。用戶下單后，整個(gè)流程都是線性化的，他要把這些接口理順。后臺(tái)流程經(jīng)整體梳理后，在配送上可以減少人力使用，提高配送能力;庫(kù)存可以加快周轉(zhuǎn)，同時(shí)也減少倉(cāng)儲(chǔ)面積和成本;相應(yīng)，訂單處理能力提高，服務(wù)能力提高可以減少投訴，減輕客服部門壓力。
作為空降高管，初次接觸零售行業(yè)的沈皓瑜感觸最深的是零售的復(fù)雜性。以前他最喜歡在網(wǎng)購(gòu)時(shí)不斷刷新看著變化的訂單狀態(tài)，現(xiàn)在這些步驟讓他慎之又慎。每個(gè)環(huán)節(jié)都可能出錯(cuò)，每天幾十萬(wàn)訂單，即便千分之一的誤差京東也難以承受。他說(shuō)，“必須用更高標(biāo)準(zhǔn)要求自己，只能戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、精益求精。”
