京東將和國美、蘇寧開始第三階段的競爭。劉強東曾說：“只要他們一天有門店，京東就(比他們)成本低。”但他也承認，如果都做電子商務，兩者成本差不多。京東的優(yōu)勢是，它已經(jīng)先籠絡住了最優(yōu)質(zhì)的B2C用戶。此時，比拼的并非單品價格誰更低，在蘇寧易購的成長期，京東的個性化綜合服務平臺可以再爭取領跑時間。

　　有人質(zhì)疑，京東20%的毛利率、50天的賬期是在壓榨供應商。一位金融分析人士稱，20%的毛利率約是傳統(tǒng)渠道內(nèi)家電等品類的一半，相應，國美、蘇寧財報上顯示的賬期是120天。劉強東很不滿，“現(xiàn)在大家都罵我們，等到發(fā)現(xiàn)罵我們沒用時，就只能回去老老實實降低成本，從而降低售價。要么等死，要么跟上，沒別的選擇。”

　　他在意的對手，也不再是電商領域的競爭者，他心中暗許的或許也是那些真正的零售業(yè)巨頭，沃爾瑪、家樂福。在傳統(tǒng)零售領域，由于控制渠道，這些巨頭都有賬期帶來的巨額的沉淀資金，可以輕松擴張。而電商和傳統(tǒng)渠道相比還處于弱勢地位，尚無議價能力，或許京東能成為第一個破冰者。大環(huán)境也給予京東空間，根據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的2011年中國網(wǎng)絡購物市場數(shù)據(jù)，全年網(wǎng)購總額接近8000億元，較2010年增長67.8%，卻僅占到社會消費品零售總額的4.3%。

　　按京東此前的速度估算，2012年就可以達到“安全”的500億元銷售額。他更有底氣，以前面對不實的傳聞，他會憤懣地說，“是競爭對手搞的。”現(xiàn)在他從容許多，“我不會糾結，就是有點遺憾，畢竟搶了人家飯碗嘛!”他說，“只有幾萬個用戶享受你的服務，有媒體罵你，用戶就不敢買了。但現(xiàn)在我們有幾千萬用戶，每個用戶可以影響周圍幾個用戶的決策。只要老用戶的活躍度不下降，銷售依然增長，我就可以認為，外界的聲音可以是小小的雜音。”

　　和初創(chuàng)京東時每天晚上趴在電腦上給人回帖類似，現(xiàn)在劉強東時刻關注用戶數(shù)據(jù)。用戶體驗也成了目前京東最重要的標準，一切行動都以不破壞用戶體驗為前提。僅有的一次品類擴張失敗也和“討好”用戶有關，京東曾推出火車票產(chǎn)品，后來被緊急叫停。“(失敗)牽扯很多行業(yè)的問題。很多人都反映火車票不好買，京東本想年底給那些回不了家的人一些驚喜。”劉強東有點遺憾。

　　脫蠻

　　朝著“超級公司”的目標，京東一路高歌猛進。但并不是說，此刻的京東很完美，劉強東可以高枕無憂。真正的挑戰(zhàn)，又偏偏來自此前高速增長的秘密。

　　可以說，京東的“核武器”就是劉強東。在早期電子商務公司創(chuàng)始人中，只有他來自傳統(tǒng)領域又懂些互聯(lián)網(wǎng)，中關村經(jīng)歷讓他對IT產(chǎn)品一日三變的價格和紛繁復雜的供應鏈了然于胸。

　　對投資者，他敢于叫板，無論融資多少，都要比資方多占一個董事會席位，否則就堅定地說NO;無論新增百貨還是自建物流，資本極力反對又怎樣?

　　而且他不怕事兒，敢說話，又黑白分明。既可以在微博上和李國慶開火，又會因“不起眼”的事情開掉高管—他回應，誠信是價值觀問題，不能姑息。“如果我要推動的事情，那絕對是強硬推動，就是一旦形成決議，我們決定來做這個事，那可以說真的是排山倒海。”

　　如果沒有這樣一個主心骨，成就每年200%的增長，絕無可能。不過用一個人的力量輻射超過萬名員工，管理自然會有點“混亂”。這種混亂即是中國式的野蠻生長。

　　圍繞劉強東，京東形成了一輛高速戰(zhàn)車，他引領了公司的思考和行為方式，公司的信息系統(tǒng)迄今仍是基于他親自編寫的軟件架構之上。他性格的另一特質(zhì)—執(zhí)行力—牽制了“亂”：難以想象，一家員工過萬的公司每周早會無人遲到;采銷大會，無需交待采銷團隊會自覺穿上黑西裝，在會場后排成整齊的一排。

　　當然，京東的增長還緣于劉強東沒犯過大錯，這不能用“幸運”來解釋。他會鉆倉庫、給用戶送貨、處理投訴，他對公司了如指掌。2010年京東原本計劃銷售100億元，他出去參加了一次供應鏈大會，回來說，我們今年要做103億。當年京東實際銷售額是102億元。

　　不過對于一家具備超級公司雛形的企業(yè)來說，京東不僅要抵抗規(guī)模膨脹帶來的弊病，還得在高速生長的同時“脫蠻”。這些都在逼迫京東盡快統(tǒng)一價值觀與文化、重建管理體系。

　　新架設的CXO級別就是劉強東的解決方案。這是個簡單可行的方案，按照業(yè)務模塊劃分，采銷由CMO負責，后臺相關的物流、客服、倉儲由COO管理。劉強東本人則從具體業(yè)務里解放出來，只負責三塊內(nèi)容：團隊建設、用戶體驗、公司戰(zhàn)略。

　　組織架構的調(diào)整對基層員工并無影響。京東采取ABC的管理模式，基層員工需要向直接領導匯報，再由領導匯報給上級，只要得到兩級批準就可以執(zhí)行，員工提升同樣要得到兩級領導批準。

　　不過CXO中，除了CFO是京東舊部，其余高管雖履歷漂亮卻沒電商經(jīng)驗。“我們的COO沈皓瑜，從沒管過物流，現(xiàn)在管得非常好。”他說，這些高管加盟因為“緣分”，而且都是因為蹊蹺的機緣認識。但他們認可京東的價值觀，認為服務好用戶就有前途，“只要認可，就不會為了公司前途擔心。”

　　沈皓瑜加入京東之前在百度擔任高級副總裁，他加盟一是因為對新事物好奇，二是因為京東和百度一樣追求的是公平和效率。雖然同樣衣著休閑，但他比百度時期“土氣”了一些，因為要經(jīng)常鉆到京東各個倉庫了解業(yè)務。

　　“適應不是很難，我是個喜歡學習的人。”在京東他負責一切后臺運營管理和六個分公司，之前倉儲、分揀配送和售后分屬三個部門，“第一次有專門的職位統(tǒng)籌管理后臺。整體思考如何提高效率、降低成本，同時不犧牲客戶的體驗，就是我工作的核心。”他說。

　　這是一個有些類似中學課本上描述的統(tǒng)籌工作法：燒水泡茶怎樣時間最短。沈皓瑜用了一個很“搜索引擎”的詞匯—“接口”。用戶下單后，整個流程都是線性化的，他要把這些接口理順。后臺流程經(jīng)整體梳理后，在配送上可以減少人力使用，提高配送能力;庫存可以加快周轉，同時也減少倉儲面積和成本;相應，訂單處理能力提高，服務能力提高可以減少投訴，減輕客服部門壓力。

　　作為空降高管，初次接觸零售行業(yè)的沈皓瑜感觸最深的是零售的復雜性。以前他最喜歡在網(wǎng)購時不斷刷新看著變化的訂單狀態(tài)，現(xiàn)在這些步驟讓他慎之又慎。每個環(huán)節(jié)都可能出錯，每天幾十萬訂單，即便千分之一的誤差京東也難以承受。他說，“必須用更高標準要求自己，只能戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、精益求精。”