“張揚(yáng)不是亞馬遜的特色。” 王漢華說，“我剛接手時(shí)，亞馬遜只是一個(gè)網(wǎng)上書店，主要做圖書、音像、CD等產(chǎn)品。今天我們的產(chǎn)品涵蓋28大類，消費(fèi)者可購買的產(chǎn)品超過500萬種，已經(jīng)成為大型綜合類商城，完成了華麗轉(zhuǎn)身。”
事實(shí)上，亞馬遜從當(dāng)初的四五種產(chǎn)品品類發(fā)展成今天的綜合商城，與亞馬遜中國團(tuán)隊(duì)的努力分不開。楊明是亞馬遜中國負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)高管中唯一一位女性，主管亞馬遜中國的快銷品業(yè)務(wù)。畢業(yè)于清華大學(xué)的她曾立志成為一名記者，2005年7月，因機(jī)緣巧合進(jìn)入亞馬遜中國。楊明擁有清華大學(xué)固體力學(xué)工程學(xué)士和碩士學(xué)位，以及圣塔克拉拉大學(xué)計(jì)算機(jī)工程碩士學(xué)位。
楊明加入亞馬遜時(shí)負(fù)責(zé)技術(shù)，當(dāng)時(shí)只有7萬種商品，其中5萬種是圖書，2萬種音像類產(chǎn)品。后來，楊明主動(dòng)請(qǐng)纓，擔(dān)任起了業(yè)務(wù)拓展部的工作，同時(shí)監(jiān)管目錄管理等工作。2009年，亞馬遜零售部門有新的機(jī)會(huì)，楊明借機(jī)走入了亞馬遜的前端零售業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)個(gè)護(hù)健康和化妝品兩條線。并于2010年新建了母嬰和玩具業(yè)務(wù)。
現(xiàn)在，她負(fù)責(zé)的快速消費(fèi)品線包括了美容化妝、個(gè)護(hù)健康、母嬰，玩具、食品五大類，成為亞馬遜中國增長最快的業(yè)務(wù)之一。其中，化妝品業(yè)務(wù)產(chǎn)品已經(jīng)擴(kuò)展到3萬多種，比其他B2C的企業(yè)都多。玩具的種類也達(dá)到18000多個(gè)，而其他的B2C企業(yè)基本只有一萬左右。
亞馬遜中國另一塊增長迅猛的業(yè)務(wù)是3C數(shù)碼和家用家居產(chǎn)品。馬遜中國副總裁張建富負(fù)責(zé)家用家居產(chǎn)品業(yè)務(wù)。這個(gè)畢業(yè)于人民大學(xué)國際金融專業(yè)，并在美國西雅圖城市大學(xué)獲得工商管理碩士學(xué)位的職業(yè)經(jīng)理人，曾是家樂福和國美集團(tuán)鵬潤電器的得力干將。
2008年3月加入亞馬遜中國，逐步將亞馬遜中國家用家電業(yè)務(wù)從最初單一的小家電產(chǎn)品，拓展到涵蓋電視音響、大家電、小家電及廚房用品、家居用品，以及家居裝修用品的五大類全品類產(chǎn)品線。其中， 2009年上線的家居裝修頻道，已成為目前B2C行業(yè)中選品最多、最豐富的裝修建材零售商。
對(duì)于亞馬遜中國團(tuán)隊(duì)取得的這一成績，迪亞戈的評(píng)價(jià)是中國管理團(tuán)隊(duì)在7年的時(shí)間里成熟了許多，進(jìn)步了很多。最讓他驚喜的是，中國團(tuán)隊(duì)會(huì)把全球的東西與本地的需求結(jié)合起來，為消費(fèi)者提供一流的客戶服務(wù)。
但在亞馬遜中國管理團(tuán)隊(duì)看來，亞馬遜在中國剛剛起步，遠(yuǎn)未到達(dá)成功的彼岸。目前，中國電子商務(wù)僅占整個(gè)零售市場總額的3%-4%,亞馬遜在這一市場的成長空間十分巨大。
最大的挑戰(zhàn)是自身
亞馬遜可能是樹敵最多的公司，它的每一次進(jìn)入，都會(huì)給自己帶來一批新的對(duì)手。在自己的財(cái)報(bào)中，亞馬遜將自己的競爭對(duì)手足足列出了6組。與亞馬遜打過官司的企業(yè)有沃爾瑪、聯(lián)邦快遞及玩具反斗城等公司，而涉及直接競爭的對(duì)手則更為龐雜，最近加入這一名單的對(duì)手是蘋果。亞馬遜在平板電腦領(lǐng)域發(fā)力，蘋果CEO已將其視為最大的威脅者。
在全世界，相信你再也找不出另一家在各個(gè)行業(yè)與如此多“敵人”作戰(zhàn)的公司。特別是在中國市場上，它面臨如豺狼一般的國內(nèi)電商企業(yè)的競爭。
艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2011年第二季度，亞馬遜在中國B2C電子商務(wù)市場排名第三，占2.4%的市場份額，排名前二位的分別是淘寶商城(48.5%)和京東商城(18.1%).從增長速度上來說，淘寶商城、京東商城等中國本土B2C企業(yè)要快于亞馬遜中國，如京東商城保持著300%的年增長率。
“我們不在乎競爭對(duì)手干什么。” 亞馬遜中國運(yùn)營及客戶總裁劉貴國說，“我們只關(guān)心能否給消費(fèi)者最好的購物體驗(yàn)。”在他看來，亞馬遜已經(jīng)向華爾街證明了其有從長遠(yuǎn)投資中獲益的能力，中國業(yè)務(wù)爆發(fā)只是時(shí)間問題。
亞馬遜中國未來遭遇的挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在成本和人才方面，目前中國的房地產(chǎn)、運(yùn)輸、人力成本都在不斷攀升，這是亞馬遜沒法控制的。但與對(duì)手相比，亞馬遜能通過強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理，進(jìn)而提高工作效率和生產(chǎn)力。
“不管是零售巨頭沃爾瑪還是百思買，亞馬遜相比它們都確立了優(yōu)勢，我們的挑戰(zhàn)來自于自己。”王漢華說，“要比競爭對(duì)手更快地發(fā)覺消費(fèi)者的需求，更早地預(yù)測到消費(fèi)趨勢，這就需要亞馬遜細(xì)心去研究，去發(fā)掘。”而亞馬遜中國女性高管楊明則認(rèn)為，部分用戶對(duì)亞馬遜的認(rèn)知還局限于圖書，要讓他們認(rèn)知到亞馬遜什么都賣還需要時(shí)間。
“電子商務(wù)是一場馬拉松，究竟誰能笑到最后，需要長期地堅(jiān)持。”張建富說，“在這當(dāng)中，資金是投到營銷宣傳廣告上，還是投到物流營運(yùn)基礎(chǔ)設(shè)施上?不同的選擇，結(jié)果完全不一樣。但更重要的是，誰最終能贏得顧客，就會(huì)贏得這個(gè)市場，并跑到最后。”
現(xiàn)在，電子商務(wù)蓬勃發(fā)展，無數(shù)電商企業(yè)都在試圖復(fù)制亞馬遜的模式。但很多只是學(xué)到了外表，而無法學(xué)到內(nèi)在的關(guān)鍵之處，原因在于無法真正站在客戶的角度去從事運(yùn)營。
有消費(fèi)者向本刊爆料，他最近在國內(nèi)某電商網(wǎng)站上購買一臺(tái)電腦，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)格不對(duì)，花了半天才在網(wǎng)站的角落里找到客戶電話，而客服說，“如果是貨到付款，就不能退貨。”這句話讓他如墜冰窟。
與eBay、雅虎以及谷歌在中國敗北相比，亞馬遜在朝著既定的軌道健康運(yùn)行。王漢華認(rèn)為，公司理念決定公司命運(yùn)，亞馬遜奉行“全球模式，本地創(chuàng)新”.中國是亞馬遜第一個(gè)建立自有配送團(tuán)隊(duì)的國家。亞馬遜中國也是第一個(gè)為國內(nèi)消費(fèi)者推出移動(dòng)POS機(jī)服務(wù)、下單前察看配送時(shí)間以及預(yù)約送貨(目前限于北京)等創(chuàng)新的電商企業(yè)。
對(duì)于外資互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在華水土不服，貝索斯風(fēng)趣地表示：“他們的工作讓美國老板滿意，而我們是讓中國的消費(fèi)者滿意，所以不存在這個(gè)問題。” 每一次購物都能讓消費(fèi)者滿意，經(jīng)過長期培養(yǎng)后，口碑效應(yīng)就會(huì)出來。
現(xiàn)在，它距離這一目標(biāo)已越來越近。事實(shí)上，按照亞馬遜的進(jìn)化路徑和現(xiàn)在的規(guī)模，似乎沒有對(duì)手能阻止它前進(jìn)的步伐�，F(xiàn)在，業(yè)界更感興趣的是，它接下來會(huì)給用戶帶來什么樣的驚喜?而這需要貝索斯去思考并加以解決。
