而在這股互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的浪潮中，有很多公司都沒有亞馬遜這般幸運(yùn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2001年1月至9月，僅在美國就已有32家大公司因負(fù)債額超過10億美元而破產(chǎn)，比1989年至1991年整個經(jīng)濟(jì)衰退期間的數(shù)字還要高。寶利來、理光照相器材以及伯利恒鋼鐵等全球頂級公司相繼申請破產(chǎn)。
從危機(jī)中走出來的亞馬遜，此后迎來了它的高速發(fā)展。2002年第四季度，它實(shí)現(xiàn)首次盈利，純利潤達(dá)到500萬美元。今天，它已經(jīng)是全球最重要的科技公司之一，位列全球500強(qiáng)企業(yè)榜單的前列。ComScore預(yù)測，亞馬遜2011年第四季度的營收將同比增長38%,達(dá)178.7億美元。而亞馬遜預(yù)計(jì)，公司2011年銷售額有望達(dá)到500億美元。
第二章 成功的基因
一位消費(fèi)者在亞馬遜下載了一本免費(fèi)試讀版書籍，當(dāng)他看完第一章后，Kindle閱讀器提示要想繼續(xù)看就得付費(fèi)。在這當(dāng)口，他起身倒茶，結(jié)果蹲在旁邊的一只貓?zhí)献雷�，爪子恰好踩�?ldquo;購買”提示上。第二天，他的閱讀器桌面上多了一本書，他才意識到，是貓幫他買下了這本書。
他把貓買書的事情如實(shí)相告，找亞馬遜協(xié)商退款，并發(fā)去幾張貓趴在書桌上的照片。幾小時后，亞馬遜客服給他發(fā)來回復(fù)：“我們理解你不小心買了書，不用擔(dān)心，我們已幫您申請了退款。”
事實(shí)上，假如這位客戶了解亞馬遜的規(guī)則，他根本無需詳細(xì)描述貓買書的奇談，只需簡單地說“我買錯了，申請退款”,亞馬遜就會答應(yīng)他的請求。
貝索斯的遠(yuǎn)見
2000年是亞馬遜史上最黑暗的時期。
迪亞戈·帕森提尼(現(xiàn)亞馬遜全球銷售高級副總裁)就在這個時期進(jìn)入公司。在接受記者采訪時，迪亞戈坦言從蘋果辭職加盟一家當(dāng)時看起來前景渺茫的公司，是一個非常艱難的選擇。迪亞戈回憶，對他來說，加盟亞馬遜并不是簡單地?fù)Q一家公司。但當(dāng)他接受完貝索斯以及公司團(tuán)隊(duì)的面試后，明白亞馬遜當(dāng)時的虧損并不是因?yàn)楣咀隽隋e誤的決定，而是因?yàn)楣驹陂L期的項(xiàng)目中加大了投資。
“這讓我開始懂得，建立一家偉大的公司，不要急于短期內(nèi)去盈利，而是怎么樣把基礎(chǔ)夯實(shí)。”迪亞戈說，“那時，除了妻子，幾乎身邊所有的親朋好友都覺得我做了一個愚蠢的決定。因?yàn)椋麄兘?jīng)常從媒體上看到關(guān)于亞馬遜一直在賠錢的報(bào)道。”
11年后，當(dāng)?shù)蟻喐暝倩厥桩?dāng)初的決定，他覺得這是他人生中做出的一個最佳選擇。
貝索斯為亞馬遜制定的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略是正確的。在西雅圖之行中，貝索斯說過的一句話，至今讓記者難以忘記：“我們播下了一粒種子，可能不知道它會成為一棵什么樣的樹，但我知道它將來一定會成為一棵大樹。”
作為主管亞馬遜中國的負(fù)責(zé)人，王漢華對貝索斯推崇備置。這不是客套的虛偽，而是貝索斯與其他CEO不一樣，打動了他。7年時間，給予他足夠的時間來了解并觀察貝索斯的一舉一動。
“貝索斯是一個很有洞察力的人，他承諾公司著眼于長期，這并不只是說說，而是有著具體可執(zhí)行的方案。”讓王漢華如此觸動來自一次會議。2009年9月，卓越亞馬遜(當(dāng)時還未改名)在做2010年計(jì)劃。管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為亞馬遜中國還處于一個投入階段，需要總部加大投資。在會議上，王漢華提出了他的計(jì)劃，并認(rèn)真回答包括貝索斯和公司高級副總裁在內(nèi)的高管問題。
面對諸多尖銳問題，王漢華當(dāng)時憂心忡忡，他擔(dān)憂計(jì)劃可能無法獲批。然而，在其他高管都提完問題后，貝索斯說：“漢華，假如我給你的投資加一倍，你會怎么做?”對于上司的這個問題，王漢華坦言一時不知如何回答。畢竟，他最初擔(dān)心的是計(jì)劃會不會獲批，沒想到貝索斯不但肯定了他的計(jì)劃，反而還加倍。
貝索斯的舉動讓王漢華感觸頗深，“在我多年的職業(yè)生涯當(dāng)中，這是第一次。原來的老板都是說你的業(yè)績能不能翻一番，從來沒人說給你的預(yù)算翻一番。”
作為摩托羅拉前高管，王漢華當(dāng)時的處境與在亞馬遜不一樣。2004年，正是摩托羅拉手機(jī)最紅火的時候，他負(fù)責(zé)公司的銷售，常常著眼于短期目標(biāo)。當(dāng)時，中國區(qū)的利潤占摩托羅拉總利潤的16%-17%,如果中國區(qū)的業(yè)務(wù)出現(xiàn)一點(diǎn)風(fēng)吹草動，立即會影響到公司的財(cái)報(bào)。
在“業(yè)績?yōu)橥?rdquo;的指導(dǎo)思想下，摩托羅拉總部對中國區(qū)業(yè)績的關(guān)注，從最初的一個季度縮短到一個星期。為達(dá)到總部下達(dá)的任務(wù)，每一個人都變得非常短視，各種促銷層出不窮，目的只有一個--擴(kuò)大銷售。這在亞馬遜是不可能發(fā)生的。“亞馬遜能成為電子商務(wù)的龍頭企業(yè)，基于長期的理念功不可沒。”王漢華說，“公司成立八年沒有盈利，貝索斯依然堅(jiān)持投入，值得敬佩。在亞馬遜，我們不會做所謂的‘五年計(jì)劃',因?yàn)?年實(shí)在不夠’長期‘”.
為了向世人展示他所謂的“長期”,貝索斯投資了一個“萬年鐘基金”, 旨在修建一個巨鐘，可以存世10000年，像金字塔那樣流芳百世。
商業(yè)上，貝索斯著眼于長期投資的最佳案例是在2006年進(jìn)軍云計(jì)算。當(dāng)年這一投資計(jì)劃也受到華爾街的質(zhì)疑，導(dǎo)致股票下跌。而到了2010年，當(dāng)初被質(zhì)疑的云計(jì)算業(yè)務(wù)，成了亞馬遜獲利最高的業(yè)務(wù)之一�，F(xiàn)在，當(dāng)各大科技公司還在憧憬云計(jì)算的未來時，亞馬遜2010年的云計(jì)算業(yè)務(wù)收入已超過5億美元，擁有包括《紐約時報(bào)》、納斯達(dá)克證券交易所在內(nèi)的40萬家企業(yè)客戶。
顧客公司
“亞馬遜是一家顧客公司。”亞馬遜全球銷售高級副總裁迪亞戈·帕森提尼在2011年12月的第30次北京之行時告訴記者，“我們給顧客提供最簡捷的方式，讓他們得到最好的體驗(yàn)。”
迪亞戈是最有權(quán)力評價亞馬遜公司的高層之一。這個意大利人曾服務(wù)于蘋果公司13年，加盟亞馬遜已有11年。亞馬遜在長達(dá)十余年的變革中，他都參與其中。而更難得的是，作為一個身處兩家著名公司的職業(yè)經(jīng)理人，迪亞戈的評語更為貼切或準(zhǔn)確。在他看來，蘋果是一家追求極致設(shè)計(jì)的產(chǎn)品公司，而亞馬遜則是一家顧客公司。
在亞馬遜，權(quán)力最大的不是公司各個部門的負(fù)責(zé)人，而是客服部門。用戶有時候甚至直接把問題發(fā)給CEO貝索斯。通常，貝索斯會把這些郵件轉(zhuǎn)給相關(guān)部門，并要求查清楚問題到底出在哪里。
發(fā)生在去年圣誕節(jié)前的一件事情，讓迪亞戈記憶猶新。一個普通的中國客戶給貝索斯寫了一封郵件，大意是他想買一件物品，但在亞馬遜中國的網(wǎng)站上沒有找到。最后，他在亞馬遜的競爭對手那里找到了。
