在流量變現(xiàn)為王的2004年，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)在投資人那里看起來(lái)確實(shí)一點(diǎn)也不“性感”——且不說(shuō)2004年中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)用戶接入總數(shù)只有8000萬(wàn)，這其中樂(lè)于對(duì)吃喝玩樂(lè)撰寫點(diǎn)評(píng)的更是鳳毛麟角，大眾點(diǎn)評(píng)的那點(diǎn)流量根本無(wú)法打動(dòng)大廣告商去投放廣告，在“流量=廣告=收益”的2004年，在一些投資人眼中，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的價(jià)值甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上一個(gè)網(wǎng)址導(dǎo)航站變現(xiàn)來(lái)得直接。
而在那之前，大眾點(diǎn)評(píng)的發(fā)展一直依靠的是幾個(gè)創(chuàng)始人自掏腰包的那點(diǎn)啟動(dòng)資金，既然融資難覓，想辦法找到盈利模式也就成了這家網(wǎng)站生死攸關(guān)的選擇。
轉(zhuǎn)折最終還是來(lái)源于張濤跟線下商戶的接觸而不是對(duì)線上流量的執(zhí)著。
“當(dāng)時(shí)跟商戶接觸發(fā)現(xiàn)很多商戶都有自己的打折卡，我們就想能不能有一個(gè)統(tǒng)一的會(huì)員卡，用戶消費(fèi)了1000塊可以積分100塊，這錢可以再次消費(fèi)，也可以換禮品、充值卡之類的，我們于是就做了會(huì)員卡，當(dāng)時(shí)也是靠這個(gè)去融資的。”張濤回憶道�；ヂ�(lián)網(wǎng)的一些事
2005年，憑借著會(huì)員卡業(yè)務(wù)大眾點(diǎn)評(píng)終于獲得了紅杉資本領(lǐng)投的A輪100萬(wàn)美元融資，盡管與同時(shí)期當(dāng)當(dāng)、卓越、億龍等動(dòng)輒數(shù)千萬(wàn)美元的融資相比這筆錢實(shí)在少的可憐，但是對(duì)于剛剛起步的大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)來(lái)說(shuō)已經(jīng)算是雪中送炭了。
不過(guò)，在張濤事后看來(lái)，會(huì)員卡這一商業(yè)模式從構(gòu)思上看不可謂不聰明，但是執(zhí)行起來(lái)卻比想象中困難百倍。
首先，會(huì)員卡的需求是存在的，但只是一小部分人的需求。對(duì)于一般用戶直接打折就行了，復(fù)雜的積分計(jì)算體驗(yàn)并不好。而從商戶端來(lái)看，會(huì)員卡業(yè)務(wù)需要改變很多商戶長(zhǎng)久以來(lái)的習(xí)慣，對(duì)于那時(shí)候的商戶來(lái)說(shuō)，做打折卡他們勉強(qiáng)可以理解，但是做會(huì)員卡做積分就要涉及到包括收銀的一系列環(huán)節(jié)，而對(duì)于傳統(tǒng)商戶來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷方式的改變是最難的。
“這件事情給我們帶來(lái)的教訓(xùn)是涉及收費(fèi)模式的創(chuàng)新上一定要謹(jǐn)慎，盡量不要做改變商戶和用戶習(xí)慣的事情，除非能夠?yàn)樗麄儙?lái)立竿見(jiàn)影的巨大好處。”張濤事后總結(jié)道。
這也讓張濤開(kāi)始用有別于互聯(lián)網(wǎng)的思維方式去思考作為傳統(tǒng)商戶真正的痛點(diǎn)是什么——傳統(tǒng)商戶其實(shí)并不在乎互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域任何天花亂墜的模式和概念，他們只需要合作者能夠帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的客流;商戶需要合作者與之的結(jié)算方式盡量簡(jiǎn)單，最起碼要讓文化水平不高的收銀員能夠掌握。
這種從互聯(lián)網(wǎng)到線下實(shí)體商戶的跨越一度讓大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的團(tuán)隊(duì)無(wú)比痛苦：互聯(lián)網(wǎng)的語(yǔ)言商戶們聽(tīng)不懂，而VC們恰恰喜歡對(duì)各種新潮的互聯(lián)網(wǎng)概念趨之若鶩，夾在兩頭的身份糾結(jié)讓張濤在會(huì)員卡模式之后進(jìn)行了近兩年的盈利模式探索。
回頭去看，繼續(xù)探索盈利模式的兩年對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言實(shí)在是有些置之死地而后生的意味。其實(shí)，在2005到2006年之間正是UGC(用戶產(chǎn)生內(nèi)容)概念風(fēng)靡中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)算得上比較早通過(guò)UGC進(jìn)行探索的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如果張濤“聰明的”主動(dòng)地去包裝一下自己，或者愿意追隨投資人的熱點(diǎn)去調(diào)整自己生意的方向，融資并不是一件困難的事情，接受任何一個(gè)誘惑都能讓大眾點(diǎn)評(píng)在那個(gè)時(shí)期擁有更加寬松的現(xiàn)金流，但是張濤依然希望自己的公司能夠保持專注，清楚自己最核心的定位——幫助商戶做營(yíng)銷，幫助消費(fèi)者找優(yōu)惠。
也正是在這種近乎背水一戰(zhàn)的商業(yè)模式探路中，經(jīng)過(guò)近兩年，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)找到了電子優(yōu)惠券這個(gè)簡(jiǎn)單直接的營(yíng)銷方式。
“會(huì)員卡模式在當(dāng)時(shí)時(shí)機(jī)不夠成熟的一個(gè)原因是我們的流量主要是在線上，而會(huì)員卡是在線下消費(fèi)的，這就不能很好地利用我們的線上流量?jī)?yōu)勢(shì)，并且會(huì)越做越重，我們還是個(gè)小公司，就希望能夠在產(chǎn)品上做得更輕一點(diǎn)，最終就選擇了電子優(yōu)惠券。”張濤說(shuō)。
對(duì)于商戶來(lái)說(shuō)，打折促銷是經(jīng)常發(fā)生的經(jīng)營(yíng)行為，以往為了促銷信息被更多人看到還要耗費(fèi)人力物力制作DM單沿街發(fā)放，電子優(yōu)惠券的出現(xiàn)解決了他們這一需求。而對(duì)于當(dāng)時(shí)規(guī)模尚小的大眾點(diǎn)評(píng)來(lái)說(shuō)。電子優(yōu)惠券是一個(gè)輕型產(chǎn)品，試錯(cuò)的成本和商戶理解的成本都很低。一開(kāi)始還是免費(fèi)送給商戶，看到優(yōu)惠券帶來(lái)效果之后不少商戶開(kāi)始選擇付費(fèi)，在雙贏的基礎(chǔ)上大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)也逐漸清晰了自己的盈利模式。
張濤深知，互聯(lián)網(wǎng)化的思維下總是容易把商業(yè)模式設(shè)計(jì)的無(wú)比精妙卻過(guò)于復(fù)雜，可是商業(yè)模式能夠奏效的關(guān)鍵還是要看那些傳統(tǒng)商戶能否理解并順利對(duì)接，表面上看，電子優(yōu)惠券的模式簡(jiǎn)單粗暴，但是正因?yàn)樗?ldquo;簡(jiǎn)單”，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)也得以繼續(xù)做一家輕公司而不至于被線下過(guò)重的業(yè)務(wù)所拖累。
2007年，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)迎來(lái)了第二輪的400萬(wàn)美元融資，規(guī)模依然不大，畢竟在VC看來(lái)，一個(gè)并不復(fù)雜的優(yōu)惠券產(chǎn)品好像也值不了多少錢，也許這樣下去大眾點(diǎn)評(píng)會(huì)是一家小富即安的小公司那也不錯(cuò)。
可是隨后到來(lái)的金融危機(jī)改變了當(dāng)初的一切。
至今回顧起來(lái)，張濤會(huì)很認(rèn)真地感謝2008年那場(chǎng)金融危機(jī)，并不是因?yàn)檫@場(chǎng)危機(jī)擊垮了多少大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是在于寒冷的冬季迫使張濤的公司從管理到營(yíng)銷做出脫胎換骨的改變。
“如果沒(méi)有金融危機(jī)的話，我們?cè)?jì)劃在2008年進(jìn)行第3輪融資，金融危機(jī)一來(lái)發(fā)現(xiàn)融資反正也融不到，就不要想融錢了，自己開(kāi)始想想怎么在銷售上更加推進(jìn)，公司運(yùn)營(yíng)節(jié)奏再往前走一些。金融危機(jī)來(lái)的時(shí)候我們還沒(méi)到錢燒完的時(shí)候，再晚一點(diǎn)我們可能會(huì)撐不住了，再早一點(diǎn)，我們危機(jī)感不會(huì)那么強(qiáng)，所以這個(gè)時(shí)間點(diǎn)對(duì)我們來(lái)說(shuō)是一種幸運(yùn)。”張濤說(shuō)。
今天看來(lái)，如果沒(méi)有金融危機(jī)，也許大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)就會(huì)在依靠電子優(yōu)惠券造就的小富即安中慢慢歸于沉寂;而當(dāng)初危機(jī)下被迫苦練內(nèi)功挖掘潛力恰恰成就了今天的大眾點(diǎn)評(píng)。
和其他電商類企業(yè)不同，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)商業(yè)模式?jīng)Q定了它的運(yùn)營(yíng)成本并不高，它不需要依賴充足的資金來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，相反其商業(yè)模式的根基來(lái)自于用戶優(yōu)質(zhì)的點(diǎn)評(píng)信息，這種氛圍的建立則需要長(zhǎng)年累月扎扎實(shí)實(shí)地苦干和執(zhí)行力，這種能力一旦在資本的冬天形成就會(huì)在春天到來(lái)時(shí)爆發(fā)出可怕的能量并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者形成巨大的壁壘。
2008年，張濤發(fā)現(xiàn)其耕耘多年的本地生活領(lǐng)域開(kāi)始出現(xiàn)技術(shù)和資金都看起來(lái)很強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一個(gè)籠罩著技術(shù)光環(huán)的對(duì)手就是原百度CTO劉建國(guó)創(chuàng)立的愛(ài)幫網(wǎng)，借助其“垂直搜索技術(shù)”，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)上的一些點(diǎn)評(píng)被直接復(fù)制到了愛(ài)幫網(wǎng)的平臺(tái)上。
