上市:贏得企業(yè)發(fā)展先機
1993年，是青啤發(fā)展史上具有里程碑意義的一年。這一年，不僅是青啤九十大壽之年，更因為這一年青啤抓住了一次改革開放帶來的重要發(fā)展機遇——完成股份制改造，在香港和上海兩地同步上市。
1992年，鄧小平同志南巡講話后，改革開放進入了一個全新階段，這為青島啤酒提供了上市的機遇。當時，中央要選擇幾家國有企業(yè)到資本市場融資，目的是為了搞活國企，國務院最終選擇了九家企業(yè)：上海石化、北京人民印刷廠、天津渤�；ぁ⒔K儀征化纖、昆明機床、馬鞍山鋼鐵、東方電機和青島啤酒。這些企業(yè)，都是在當?shù)睾托袠I(yè)比較有影響力的企業(yè)。
在是否要上市的問題上，青啤人也曾經爭論過。當時的青啤，已經有一塊“金字招牌”，雖然發(fā)展不一定很快，但生存應該沒有問題。一旦上市，企業(yè)的經營就要受到國內外投資者的監(jiān)管，而被人“監(jiān)管”在剛剛改革開放的國人心目中是“不太舒服”的。銳意改革的青啤人沒有錯失良機，1993年7月15日，青島啤酒H股在香港聯(lián)交所掛牌，成為首家在海外上市的中國內地企業(yè)；8月27日，青啤A股也在上海證券交易所成功上市。
青啤股票上市，不僅僅為企業(yè)籌集到了資金，解決了再發(fā)展問題，更重要的是，引進了國際市場的規(guī)則、資本市場的規(guī)則，特別是香港聯(lián)交所的規(guī)則。讓青島啤酒早在中國加入世貿組織之前就與國際化接了軌。一個尚處在計劃經濟體制下的老國有企業(yè)，一下子到了國際資本市場，就如同一個沒有上過中學的小學生進了大學課堂，無論是認識上還是實踐上都難以馬上適應。這也好比踢足球，既然已進入國際比賽，就要按規(guī)則來踢。從這個角度上說，青啤1993年的上市融資，其資本意義遠遠小于規(guī)則方面的意義。因為上市之后，青啤打破了傳統(tǒng)的封閉式管理，建立起法人治理結構和產權清晰、權責分明的企業(yè)制度，從那時起青島啤酒在企業(yè)治理架構上開始與國際接軌，為青啤后續(xù)發(fā)展奠定了制度基礎。
1996年1月，“青啤銷售公司”成立，宣告青啤正式走向市場經濟，而這也被稱為全國最后一家走向市場的啤酒公司。走向市場經濟的路不是一蹴而就的，轉變企業(yè)員工的思想觀念，是青啤首先要解決的問題。當時，在啤酒出現(xiàn)庫存時，生產廠的人經常會問：“這么好的酒，怎么會沒人要呢？”其實，當時的他們不知道，他們認為的“好啤酒”，消費者不一定認為好。也就是說，專家的標準和消費者的標準存在差異。浙江臺州市場銷售淡爽啤酒的案例，成為青啤從生產型向消費者導向型轉變的一個經典案例。當時的浙江南部，經濟已經非常發(fā)達，啤酒的消費量相當大，而且形成了鮮明的消費特色：人們喝酒喜歡比誰喝的瓶數(shù)多。在這樣的特色消費環(huán)境下，越淡的啤酒銷量越好，因此，當?shù)亟涗N商提出要青啤提供8度酒。然而，一向以技術特別過硬、口味特別正宗而著稱的青島啤酒，當時根本沒有8度酒，工藝技術人員也認為，“8度，那么淡的啤酒還有辦法喝？”
是堅持百年的釀造傳統(tǒng)，只生產醇厚型啤酒，還是按照市場的需求，生產8度的淡爽型啤酒？改革開放的精神讓青啤人以開放的心態(tài)，改革釀酒思路，選擇了以消費者的需求為導向，開始從以生產為中心，向一切以市場為中心轉變。
隨后，青島啤酒提出了“金字塔理念”、“新鮮度管理”、“門對門服務”等一系列以市場為導向的營銷思想，實現(xiàn)了從只關心產品生產，到確保產品質量基礎，注重產品營銷的市場化轉變。
做大做強，引領行業(yè)進入整合時代
隨著改革開放的進展，中國消費者的收入日漸提升，啤酒消費量和增長潛力被世界各大啤酒集團所重視，中國啤酒市場的競爭日益國際化。作為中國啤酒行業(yè)的領導者，1998年青島啤酒雖然是國內第一品牌，產銷量也居全國首位，但是和國外大啤酒廠商相比，還是個“小不點”，無論規(guī)模還是盈利能力，都不在同一個量級。作為一個馳名品牌，青島啤酒有很強的品牌號召力，但當時僅有的幾十萬噸產能，與品牌的市場張力并不匹配。如果不能抓住機遇快速發(fā)展，青啤就無法與國際上的大啤酒廠“同場競技”。為了充分釋放品牌張力，1998年5月底，青島啤酒組織了“大名牌發(fā)展戰(zhàn)略研討會”，確立了“名牌帶動”的發(fā)展戰(zhàn)略。恰在那時，由于中國的經濟體制改革，一批啤酒企業(yè)出現(xiàn)了經營問題，一些啤酒企業(yè)陷入經營困境急于出手。另外，部分外資啤酒有意退出中國市場，這給青啤低成本擴張?zhí)峁┝撕芎脵C會。
青島啤酒以提升企業(yè)規(guī)模、釋放品牌能量為目標，抓住改革機遇，充分利用青啤品牌、資金、技術、人才和管理上的優(yōu)勢，在行業(yè)內率先掀起了收購兼并風潮。此時的青島啤酒，在總經理彭作義的領導下，運用股權收購、破產收購、政策兼并、合資建廠等多種資本運作方式，在中國17個省、市、自治區(qū)擁有了48家啤酒生產廠和3個麥芽生產廠，形成了以青島、山東為中心，北至黑龍江，南到深圳，東到上海，西至陜西的全國性的戰(zhàn)略布局。同時，也引發(fā)了一場深刻的啤酒行業(yè)格局大調整和行業(yè)整合。
經過五年的“做大做強”，帶來了青啤企業(yè)規(guī)模的快速擴張，同時也給青啤帶來了很多問題。比如，收購的企業(yè)中有些企業(yè)所處城市消費能力低，市場潛力小，給后續(xù)的市場開發(fā)帶來了困難；收購之后并沒有形成品牌合力，不能形成規(guī)模經濟效應；品牌蕪雜，分散了青島啤酒的品牌價值。當時，有人用一個形象的比喻來描述快速擴張后的青啤，說青啤像超常發(fā)育的小孩，個子很大，但是大腦、思維、手腳都還是小孩子。
2001年下半年，青島啤酒推出“快速發(fā)展和穩(wěn)健經營相結合”的發(fā)展策略，對快速擴張戰(zhàn)略實施調整，由“做大做強”向“做強做大”轉變，由以“外延式”向“內涵式”轉變，由單純的生產管理向生產和資本運作轉變。
現(xiàn)任青島啤酒董事長金志國說：“對于這樣一個從擴張到整合的轉變，后人看起來非常合理，當時也不是沒有爭議。因為，并購時很多媒體和公眾都給予高度關注，看起來很風光，也比較容易鼓舞員工士氣。而整合，是一場發(fā)生在水面下的地震，需要練內功，少有人關注，少有人喝彩，不僅需要耐得住寂寞，還要經得起疾風驟雨式的洗禮，要耐心、狠心，還有些痛苦。”
