做加法容易，做減法難。面對(duì)種種誘惑，誰(shuí)都想要，什么都想要，這也是人之常情不是?創(chuàng)業(yè)者們，企業(yè)家們，成功人士們，都一樣。貪婪不惡心，也不丟人，戰(zhàn)略貪婪更不是問(wèn)題或錯(cuò)誤，而是貪婪的條件要具備。特別是作為我們這些新興創(chuàng)業(yè)者們，成功心切，盈利心切，看到賺錢(qián)的項(xiàng)目就想上，看到賺錢(qián)的產(chǎn)品就想開(kāi)發(fā)，看到賺錢(qián)的機(jī)會(huì)不想發(fā)過(guò)，從而始終無(wú)法專注下來(lái)做好一件事，一個(gè)產(chǎn)品，贏得一個(gè)市場(chǎng)。
有一種苦衷叫不得已而為之，或許我們就是接受了太多這樣的借口和理由，總跟自己說(shuō)：我這樣做是沒(méi)有辦法，不得已而為之的。實(shí)不想，早已埋下了炸彈，等著我們?nèi)ダ�呢。
再說(shuō)說(shuō)阿里巴巴的錯(cuò)誤。
原則固執(zhí)
沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓;有原則是好事，沒(méi)有原則，也不是壞事(沒(méi)有原則就是原則)，然而，最怕的就是原則上過(guò)于固執(zhí)。阿里巴巴是一家體制完善，制度健全，管理科學(xué)的公司，熟悉的人都應(yīng)該了解，甚至比我們這些親歷者都明白。凡事講原則不假，也沒(méi)錯(cuò)，事事都要講原則，那就顯得過(guò)于呆板，也就是不人性化。幾個(gè)小事：
1，張三是一名普通的salesman，家在A市，工作在B市;常年在外征戰(zhàn)，不日妻子有孕，家里人希望他能從B市回到A市，這樣也便于照顧懷有身孕的妻子。按原則，不可。為何?公司角度考慮，前線區(qū)域市場(chǎng)眾多，為了確保將士們一心一意的精耕細(xì)作當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，又為了避嫌說(shuō)某某市場(chǎng)比某某市場(chǎng)客戶好做，實(shí)則是不想讓salesman有對(duì)比;才定此原則。
2，李四是一名普通的后臺(tái)員工，家在A市B區(qū)，工作地在A 市D區(qū)，距離甚遠(yuǎn)，每日來(lái)回2個(gè)多小時(shí)。正直談婚論嫁，家人勸其說(shuō)跟公司商量商量，換一個(gè)工種或者調(diào)離就近的子公司工作。按原則，不可。為何?如果每個(gè)人都這樣說(shuō)，那邊的工作誰(shuí)來(lái)做呀?(那邊的公司豈不是沒(méi)人去了嘛)大家豈不是都奔著好的或者就近的子公司去了嘛等等。
以上，你會(huì)怎樣處理?或者我們撇開(kāi)怎樣處理，先看看這兩個(gè)原則定得是否合理。我覺(jué)得合理，第一個(gè)原則是有效保障市場(chǎng)的精耕細(xì)作，其實(shí)也是對(duì)大家好，市場(chǎng)是靠大家干出來(lái)的，不是等出來(lái)的，如果每個(gè)人都跑了的話這個(gè)市場(chǎng)部等于放棄了嘛。第二個(gè)原則也是有效保障體制和組織上的健全，從而避開(kāi)員工的攀比心。再說(shuō)說(shuō)這兩個(gè)人的因由，你信不信我不管，我信的。你說(shuō)這東西怎么考究呢，難道說(shuō)還要讓張三出示一份妻子的身孕體檢報(bào)告?然后原則里就加一條，凡此類情況又能出示報(bào)告的你就可以調(diào)離該市場(chǎng)?阿里的做法你自然也猜到了，原則嘛，第一位。你會(huì)說(shuō)就沒(méi)有一個(gè)特殊情況特殊處理嗎?有，你又問(wèn)那什么是特殊情況呀?不知道。到這，想必大家已經(jīng)明白阿里的原則固執(zhí)了吧。
不要小視這個(gè)原則固執(zhí)，輕則怨聲載道失去人心，重則那可是致命的。我對(duì)阿里的評(píng)價(jià)是99個(gè)好1個(gè)不好，這個(gè)不好就是這。
類似這樣的事兒在阿里太多了，多的有時(shí)候讓你覺(jué)得很正常，正常的跟吃飯睡覺(jué)似的。而公司的高層也都正常了，都不覺(jué)得這個(gè)有什么不對(duì)，而我身在其中的時(shí)候也這么想的。當(dāng)我置身度外的時(shí)候，猛然一看，不對(duì)，太死板了。外界鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的阿里斬殺老員工的說(shuō)法都跟這個(gè)有關(guān)系。實(shí)際上并不是外界說(shuō)的那樣，阿里故意通過(guò)價(jià)值觀或者制度等手段斬殺老員工，實(shí)則是原則，這就是原則。
這些原則都源于：價(jià)值觀。所謂成也蕭何敗蕭何，阿里的優(yōu)勢(shì)恰好會(huì)成為其發(fā)展的絆腳石。阿里起家就是靠著這種夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)的價(jià)值觀文化，從而培養(yǎng)了一批又一批又紅又專(價(jià)值觀純正，忠誠(chéng)可靠)的員工，這些員工又在通過(guò)自身的傳遞和輔導(dǎo)影響和指引著后面更多的新進(jìn)員工。
但是，夢(mèng)想不能當(dāng)飯吃，夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)這一招不能套用一輩子，那個(gè)時(shí)代和背景下是可行的，而且對(duì)應(yīng)的人的年齡層次和教育程度也是大大吻合的。如今，都是85后和 90后甚至00后的時(shí)代，這些主可不興這一套。由此，阿里陷入了新老文化的碰撞和新老原則的糾結(jié)期;干部們都是深受這種文化和原則洗禮的人，手下嘛都是一些黃毛孩子，你說(shuō)說(shuō)，咋整。
管理是門(mén)學(xué)問(wèn)而非學(xué)術(shù)的原因就在這里，管人理事是一門(mén)學(xué)問(wèn)，這里邊學(xué)問(wèn)大了去了;而原則只是管理行為中的指引界限，不能只作為強(qiáng)有力的規(guī)定或者制度去看待。原則(制度)某種意義上就好比法律，價(jià)值觀就好比是道德，這兩個(gè)東西如何使用就是一門(mén)學(xué)問(wèn)。我只能說(shuō)，阿里在使用這個(gè)兩個(gè)東西上是尚有提升空間的。
我親身也參與并處理了好些跟原則有關(guān)的事情，其中不乏涉及到員工辭退等等，固然我要完全站在公司角度去為維護(hù)公司的合法權(quán)益和利益，但內(nèi)心依然存有一絲愧疚，愧疚的是那些因此被“處理”或被“教育”過(guò)的同事。因?yàn)楣淌啬承┰瓌t，傷害了很多員工的心，也同樣失去了很多人才。我常常想，中國(guó)乃禮儀之邦，我們比任何國(guó)家的民族擅長(zhǎng)為人處事;管理就好比為人處事，同源同理;有些事，真當(dāng)可以不用太固守那些原則，有些事，則當(dāng)機(jī)立斷�；蛟S高官們未必體會(huì)得到將士們的心情，不親臨一線與他們戰(zhàn)斗在一起，很難有這樣的體會(huì)和感悟。當(dāng)然，戰(zhàn)爭(zhēng)是殘酷的，這個(gè)道理人人明白;為何這么多人關(guān)心這家公司，又為何這么多人恨這家公司，因?yàn)橛泻蘧陀袗?ài)。有些恨是多于的，是誤會(huì)，是隔閡，而有些恨則是刻骨銘心的。
真心的希望阿里以后在這件事兒上有所提升，固守原則沒(méi)有錯(cuò)，事事都固守原則會(huì)出毛病的;有些事情說(shuō)的難聽(tīng)就是做個(gè)順?biāo)饲橐脖劝丛瓌t處理好很多。畢竟這些人都是跟大家伙出生入死的兄弟姐妹，所以，有時(shí)候我們處理一些事情真的可以完全撇開(kāi)什么法律呀，原則呀，制度呀等等，這已經(jīng)跟人性和道德掛鉤了。阿里已不再是一家小公司，這家公司的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比馬云想象的大;或許固守原則的那些阿里干部們還不明白，或許就因?yàn)槟愕囊粋�(gè)決定，真當(dāng)會(huì)斷送一個(gè)年輕人的一生，甚至是生命。真正要做一家有責(zé)任的公司，這個(gè)責(zé)任首先不是什么社會(huì)責(zé)任，而是員工責(zé)任，這是立業(yè)之本。
從我離開(kāi)阿里至今，我不知道我接待了多少撥老兵老將們，一進(jìn)門(mén)就跟我訴苦，各種苦衷：有的因?yàn)橐患^(guò)錯(cuò)被辭退的，有的因?yàn)楦牲c(diǎn)私事被沒(méi)收股票的，有的說(shuō)起來(lái)是莫須有的，種種。實(shí)際上我很理解他們，真的打心里理解他們。我們這些人都是因阿里相聚相交到相知，對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)唯一的朋友就是阿里人;無(wú)論哪個(gè)分公司的，干什么的，提到是阿里人就有一種親切感，仿佛見(jiàn)到親人一般。
分享這些，是希望大家能夠正確理解并認(rèn)識(shí)馬云、阿里巴巴和阿里人。
