阿里的管理體制是鏈條制的，每個(gè)人都捆綁在一起，包括物質(zhì)收入等方面，從而確保管理上的公平性。B2B的商業(yè)模式非常簡(jiǎn)單，產(chǎn)品也更是簡(jiǎn)單，當(dāng)然，在那個(gè)時(shí)代下顯得不簡(jiǎn)單，因?yàn)楹苌儆匈Q(mào)易型企業(yè)會(huì)想到用互聯(lián)網(wǎng)的形式開(kāi)拓市場(chǎng)和客戶接單，甚至大多數(shù)企業(yè)對(duì)電腦和互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)東西都不懂，有的連寬帶都沒(méi)有。你可以想象阿里這些salesman是如何開(kāi)展工作的——我這連臺(tái)電腦都沒(méi)有，你進(jìn)門(mén)跟我說(shuō)你是阿里巴巴的，你可以幫助我用電腦和互聯(lián)網(wǎng)把我的企業(yè)和產(chǎn)品推銷到國(guó)外去，我不放狗把你轟出去就很有人道了，你說(shuō)呢。實(shí)際上，這種情形在當(dāng)時(shí)可謂是屢見(jiàn)不怪，很多salesman都被狗追過(guò)，被保安“綁架”過(guò)，甚至被老板羞辱和威脅過(guò)，我們都已經(jīng)見(jiàn)怪不怪了，習(xí)慣了。如何管理這種工作性質(zhì)的員工，這種工作性質(zhì)的員工最大的困難是什么，公司又能做什么，這些問(wèn)題的背后就自然形成了當(dāng)時(shí)阿里獨(dú)有的管理體系。
當(dāng)你知道了這個(gè)管理體系之后，你就會(huì)對(duì)馬云佩服的五體投地，你就能明白為什么前線管理是“經(jīng)理+HR”的配置。HR在前線這條線里面實(shí)際是“政委”，每個(gè)區(qū)域經(jīng)理配備一個(gè)小政委，大區(qū)經(jīng)理配備大政委，以此類推。這種管理機(jī)制的鼻祖當(dāng)然是共產(chǎn)黨的紅色管理，團(tuán)級(jí)以上干部配備政委，兩條線獨(dú)立，相互制約，相互支持。團(tuán)長(zhǎng)主抓戰(zhàn)事，政委主抓后勤，阿里的也如此，經(jīng)理或大區(qū)經(jīng)理主抓策略和業(yè)績(jī)，政委主抓文化價(jià)值觀及后防事務(wù)和員工關(guān)系等。
管理的最高境界就是把X個(gè)人視為一個(gè)人，這樣你管100個(gè)和1萬(wàn)個(gè)沒(méi)什么本質(zhì)區(qū)別，但如何把這么多人變成一種人，一個(gè)人?阿里做到了。
沒(méi)有什么比一個(gè)人愿意為你去付出一切可怕，那個(gè)時(shí)代下的阿里人就是這樣的人。你想，你是一家企業(yè)老板，你手底下的員工整天睡覺(jué)做夢(mèng)上廁所都想著如何完成目標(biāo)，完成業(yè)績(jī)，完成績(jī)效，周末還在討論工作如何開(kāi)展業(yè)績(jī)?nèi)绾瓮粐�，連請(qǐng)個(gè)假回家領(lǐng)個(gè)結(jié)婚證都覺(jué)得不好意思的時(shí)候，這樣的團(tuán)隊(duì)還有做不成的事兒?回想起來(lái)總覺(jué)得不可思議，那個(gè)時(shí)候的體力當(dāng)真是好。我跟你說(shuō)我在阿里這么多年從來(lái)都沒(méi)正兒八經(jīng)休息過(guò)大伙肯定不信，是真的。別跟我說(shuō)周末，我們的周會(huì)就放在周末，更別跟我說(shuō)國(guó)家節(jié)假日，大年三十我都在琢磨來(lái)年這場(chǎng)仗怎么打。忘了告訴你，沒(méi)人逼我，都是我自愿的。偉大的領(lǐng)導(dǎo)就是善于把個(gè)人的夢(mèng)想嫁接到每一個(gè)人身上，咱們的毛主席做到了，馬云也做到了，呵呵。
集體利益和個(gè)人利益一旦捆綁，威力不可忽視，但大部分人就在這個(gè)“綁”上出問(wèn)題了;毛主席告訴底層的是打土豪，分土地，可不是什么建功偉業(yè);兵就是兵，好比楚漢之爭(zhēng)，老百姓才不管今天姓秦還是姓楚或漢，有飯吃，有地種，有衣穿，有覺(jué)睡，夠了，頂多奢望買(mǎi)套房子。理想與夢(mèng)想也是分階段的，好比那個(gè)時(shí)代下沒(méi)有任何一個(gè)人會(huì)知道自己在這家公司一干就5年甚至10年;第一階段完全就是為了個(gè)人利益而拼命，因?yàn)槟阒灰愫瀱文憔陀刑岢�，就可以拿到豐厚的物質(zhì)，所有人都是奔著這個(gè)去的，至于你馬云或者阿里巴巴要做100年也好，上市也罷，跟我太遠(yuǎn)，我現(xiàn)在飯都吃不上，還做什么夢(mèng)呀。所以，馬云就很聰明，先讓你吃飽飯，再跟我一起做夢(mèng)咯。呵呵。不然，你一上來(lái)就讓這些主跟你一塊做百年企業(yè)之夢(mèng)，神經(jīng)病，沒(méi)人搭理你。
B2B的發(fā)展是迅速的，也可以說(shuō)是當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)背景時(shí)代下的一個(gè)奇葩，我們這家打著互聯(lián)網(wǎng)旗幟的公司實(shí)際干著完全不沾邊的事兒，僅僅是賣(mài)的產(chǎn)品呈現(xiàn)在網(wǎng)上而已。一家互聯(lián)網(wǎng)公司居然靠一支鐵軍銷售團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)盈利，你說(shuō)是不是奇葩。anyway，B2B的貢獻(xiàn)于價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)比當(dāng)時(shí)我說(shuō)的這些大，因?yàn)檫@家公司才成就了馬云和后面的淘寶。即使后來(lái)這種文化價(jià)值觀逐漸被稀釋甚至在某些子公司蕩然無(wú)存，也無(wú)法磨滅其核心價(jià)值。因此，在這種土壤和環(huán)境下，那個(gè)時(shí)代背景下，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境下，就成就了B2B這樣一家公司，也為后面的阿里帝國(guó)戰(zhàn)略打下了堅(jiān)固的基礎(chǔ)。
一家很小的大公司
先說(shuō)小。
大家要相信馬云的這句話：我沒(méi)覺(jué)得我們有多了不起，我們的產(chǎn)品多么厲害，我們是生在一個(gè)好時(shí)代，我們今天取得的成績(jī)都是靠運(yùn)氣。是的，馬云以及我們比任何人都清楚，甚至但凡稍微有些商業(yè)常識(shí)的人都能看明白，如果說(shuō)B2B今天取得了一些成績(jī)的話，真是靠運(yùn)氣。先說(shuō)商業(yè)模式(B2B)，這個(gè)又不是馬云原創(chuàng)，甚至如今馳騁中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)乃至電商的那些大鱷們，哪個(gè)不是CTC(Copy TO China);早在阿里之前美商網(wǎng)、環(huán)球資源等比比皆是;模式不是原創(chuàng)，產(chǎn)品又不新鮮，說(shuō)到底中國(guó)供應(yīng)商就是一個(gè)網(wǎng)站嘛，做網(wǎng)站的那個(gè)時(shí)候多了去了呀;再說(shuō)說(shuō)營(yíng)銷，跟傳統(tǒng)渠道銷售有啥區(qū)別，全國(guó)到處設(shè)區(qū)域，建點(diǎn)立站;所謂的運(yùn)氣在哪里?就是當(dāng)時(shí)國(guó)家加入WTO之后的那段期間。“入世”之后，國(guó)家自上而下鼓勵(lì)民企貿(mào)易出口，甚至出臺(tái)各種利好政策，這種時(shí)機(jī)和機(jī)遇是難得的，可遇不可求的，B2B就是在這樣的大勢(shì)下做起來(lái)的，否則，門(mén)都沒(méi)有。
再說(shuō)大。
大，是一種自我預(yù)期，更是自信。借此強(qiáng)勁運(yùn)勢(shì)阿里逐漸擴(kuò)大，先是淘寶緊跟著支付寶、阿里軟件等等，直至今天的阿里帝國(guó)。馬云說(shuō)：我們不是干互聯(lián)網(wǎng)的，我們更不是干電子商務(wù)的，我們只是為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)以及電商參與者搭建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)提供服務(wù)支持的。這就是馬云對(duì)于這個(gè)大的一種自我心理預(yù)期。
企業(yè)要學(xué)會(huì)找出自己的“命門(mén)”更要利用好自己的這道“命門(mén)”，馬云就非常清楚自己的“命門(mén)”，所以他的很多戰(zhàn)略也好，觀點(diǎn)也罷，都是圍繞他自身的這道“命門(mén)”做文章。大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“命門(mén)”都圍繞技術(shù)革新和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為企業(yè)第一驅(qū)動(dòng)力，這些企業(yè)主也大多數(shù)懂技術(shù)或產(chǎn)品。
馬云不同，一不懂技術(shù)二不懂產(chǎn)品，他肯定不會(huì)選技術(shù)或產(chǎn)品作為第一驅(qū)動(dòng)力。當(dāng)然，不選它做第一驅(qū)動(dòng)力不代表我不做好它，這是兩碼事。
無(wú)論從哪個(gè)維度衡量，阿里巴巴算是一家大企業(yè)了。這家企業(yè)一路走來(lái)實(shí)屬不易，雖說(shuō)運(yùn)程上還不錯(cuò)，每每都能捕捉到最佳商機(jī)，然而，這一路也是在眾人的“唾液”中煎熬過(guò)來(lái)的。包括現(xiàn)在。
一家企業(yè)由小變大本無(wú)爭(zhēng)議，但如果這個(gè)由小到大的時(shí)間范圍太短呢?好比一個(gè)人從出生到30歲，經(jīng)歷30年很正常，要是說(shuō)一個(gè)人1個(gè)月就長(zhǎng)到了30歲，那就出問(wèn)題了。阿里也是如此，成長(zhǎng)速度過(guò)快，勢(shì)必導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生，而這些問(wèn)題要么沒(méi)有，要么就致命。馬云一直想寫(xiě)一部“阿里一千零一個(gè)錯(cuò)誤”，意在把阿里這些年的問(wèn)題匯總起來(lái)，從過(guò)往的問(wèn)題和錯(cuò)誤中認(rèn)知反省，也更好的在今后企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中去合理規(guī)避。今天我也嚼嚼舌頭，說(shuō)說(shuō)馬云和阿里巴巴分別犯的致命錯(cuò)誤。
