阿里的管理體制是鏈條制的，每個人都捆綁在一起，包括物質(zhì)收入等方面，從而確保管理上的公平性。B2B的商業(yè)模式非常簡單，產(chǎn)品也更是簡單，當(dāng)然，在那個時代下顯得不簡單，因為很少有貿(mào)易型企業(yè)會想到用互聯(lián)網(wǎng)的形式開拓市場和客戶接單，甚至大多數(shù)企業(yè)對電腦和互聯(lián)網(wǎng)這個東西都不懂，有的連寬帶都沒有。你可以想象阿里這些salesman是如何開展工作的——我這連臺電腦都沒有，你進門跟我說你是阿里巴巴的，你可以幫助我用電腦和互聯(lián)網(wǎng)把我的企業(yè)和產(chǎn)品推銷到國外去，我不放狗把你轟出去就很有人道了，你說呢。實際上，這種情形在當(dāng)時可謂是屢見不怪，很多salesman都被狗追過，被保安“綁架”過，甚至被老板羞辱和威脅過，我們都已經(jīng)見怪不怪了，習(xí)慣了。如何管理這種工作性質(zhì)的員工，這種工作性質(zhì)的員工最大的困難是什么，公司又能做什么，這些問題的背后就自然形成了當(dāng)時阿里獨有的管理體系。
當(dāng)你知道了這個管理體系之后，你就會對馬云佩服的五體投地，你就能明白為什么前線管理是“經(jīng)理+HR”的配置。HR在前線這條線里面實際是“政委”，每個區(qū)域經(jīng)理配備一個小政委，大區(qū)經(jīng)理配備大政委，以此類推。這種管理機制的鼻祖當(dāng)然是共產(chǎn)黨的紅色管理，團級以上干部配備政委，兩條線獨立，相互制約，相互支持。團長主抓戰(zhàn)事，政委主抓后勤，阿里的也如此，經(jīng)理或大區(qū)經(jīng)理主抓策略和業(yè)績，政委主抓文化價值觀及后防事務(wù)和員工關(guān)系等。
管理的最高境界就是把X個人視為一個人，這樣你管100個和1萬個沒什么本質(zhì)區(qū)別，但如何把這么多人變成一種人，一個人?阿里做到了。
沒有什么比一個人愿意為你去付出一切可怕，那個時代下的阿里人就是這樣的人。你想，你是一家企業(yè)老板，你手底下的員工整天睡覺做夢上廁所都想著如何完成目標(biāo)，完成業(yè)績，完成績效，周末還在討論工作如何開展業(yè)績?nèi)绾瓮粐�，連請個假回家領(lǐng)個結(jié)婚證都覺得不好意思的時候，這樣的團隊還有做不成的事兒?回想起來總覺得不可思議，那個時候的體力當(dāng)真是好。我跟你說我在阿里這么多年從來都沒正兒八經(jīng)休息過大伙肯定不信，是真的。別跟我說周末，我們的周會就放在周末，更別跟我說國家節(jié)假日，大年三十我都在琢磨來年這場仗怎么打。忘了告訴你，沒人逼我，都是我自愿的。偉大的領(lǐng)導(dǎo)就是善于把個人的夢想嫁接到每一個人身上，咱們的毛主席做到了，馬云也做到了，呵呵。
集體利益和個人利益一旦捆綁，威力不可忽視，但大部分人就在這個“綁”上出問題了;毛主席告訴底層的是打土豪，分土地，可不是什么建功偉業(yè);兵就是兵，好比楚漢之爭，老百姓才不管今天姓秦還是姓楚或漢，有飯吃，有地種，有衣穿，有覺睡，夠了，頂多奢望買套房子。理想與夢想也是分階段的，好比那個時代下沒有任何一個人會知道自己在這家公司一干就5年甚至10年;第一階段完全就是為了個人利益而拼命，因為你只要你簽單你就有提成，就可以拿到豐厚的物質(zhì)，所有人都是奔著這個去的，至于你馬云或者阿里巴巴要做100年也好，上市也罷，跟我太遠，我現(xiàn)在飯都吃不上，還做什么夢呀。所以，馬云就很聰明，先讓你吃飽飯，再跟我一起做夢咯。呵呵。不然，你一上來就讓這些主跟你一塊做百年企業(yè)之夢，神經(jīng)病，沒人搭理你。
B2B的發(fā)展是迅速的，也可以說是當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)背景時代下的一個奇葩，我們這家打著互聯(lián)網(wǎng)旗幟的公司實際干著完全不沾邊的事兒，僅僅是賣的產(chǎn)品呈現(xiàn)在網(wǎng)上而已。一家互聯(lián)網(wǎng)公司居然靠一支鐵軍銷售團隊實現(xiàn)盈利，你說是不是奇葩。anyway，B2B的貢獻于價值遠遠比當(dāng)時我說的這些大，因為這家公司才成就了馬云和后面的淘寶。即使后來這種文化價值觀逐漸被稀釋甚至在某些子公司蕩然無存，也無法磨滅其核心價值。因此，在這種土壤和環(huán)境下，那個時代背景下，當(dāng)時的市場環(huán)境下，就成就了B2B這樣一家公司，也為后面的阿里帝國戰(zhàn)略打下了堅固的基礎(chǔ)。
一家很小的大公司
先說小。
大家要相信馬云的這句話：我沒覺得我們有多了不起，我們的產(chǎn)品多么厲害，我們是生在一個好時代，我們今天取得的成績都是靠運氣。是的，馬云以及我們比任何人都清楚，甚至但凡稍微有些商業(yè)常識的人都能看明白，如果說B2B今天取得了一些成績的話，真是靠運氣。先說商業(yè)模式(B2B)，這個又不是馬云原創(chuàng)，甚至如今馳騁中國互聯(lián)網(wǎng)乃至電商的那些大鱷們，哪個不是CTC(Copy TO China);早在阿里之前美商網(wǎng)、環(huán)球資源等比比皆是;模式不是原創(chuàng)，產(chǎn)品又不新鮮，說到底中國供應(yīng)商就是一個網(wǎng)站嘛，做網(wǎng)站的那個時候多了去了呀;再說說營銷，跟傳統(tǒng)渠道銷售有啥區(qū)別，全國到處設(shè)區(qū)域，建點立站;所謂的運氣在哪里?就是當(dāng)時國家加入WTO之后的那段期間。“入世”之后，國家自上而下鼓勵民企貿(mào)易出口，甚至出臺各種利好政策，這種時機和機遇是難得的，可遇不可求的，B2B就是在這樣的大勢下做起來的，否則，門都沒有。
再說大。
大，是一種自我預(yù)期，更是自信。借此強勁運勢阿里逐漸擴大，先是淘寶緊跟著支付寶、阿里軟件等等，直至今天的阿里帝國。馬云說：我們不是干互聯(lián)網(wǎng)的，我們更不是干電子商務(wù)的，我們只是為中國互聯(lián)網(wǎng)以及電商參與者搭建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)提供服務(wù)支持的。這就是馬云對于這個大的一種自我心理預(yù)期。
企業(yè)要學(xué)會找出自己的“命門”更要利用好自己的這道“命門”，馬云就非常清楚自己的“命門”，所以他的很多戰(zhàn)略也好，觀點也罷，都是圍繞他自身的這道“命門”做文章。大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“命門”都圍繞技術(shù)革新和產(chǎn)品開發(fā)作為企業(yè)第一驅(qū)動力，這些企業(yè)主也大多數(shù)懂技術(shù)或產(chǎn)品。
馬云不同，一不懂技術(shù)二不懂產(chǎn)品，他肯定不會選技術(shù)或產(chǎn)品作為第一驅(qū)動力。當(dāng)然，不選它做第一驅(qū)動力不代表我不做好它，這是兩碼事。
無論從哪個維度衡量，阿里巴巴算是一家大企業(yè)了。這家企業(yè)一路走來實屬不易，雖說運程上還不錯，每每都能捕捉到最佳商機，然而，這一路也是在眾人的“唾液”中煎熬過來的。包括現(xiàn)在。
一家企業(yè)由小變大本無爭議，但如果這個由小到大的時間范圍太短呢?好比一個人從出生到30歲，經(jīng)歷30年很正常，要是說一個人1個月就長到了30歲，那就出問題了。阿里也是如此，成長速度過快，勢必導(dǎo)致問題產(chǎn)生，而這些問題要么沒有，要么就致命。馬云一直想寫一部“阿里一千零一個錯誤”，意在把阿里這些年的問題匯總起來，從過往的問題和錯誤中認(rèn)知反省，也更好的在今后企業(yè)運營過程中去合理規(guī)避。今天我也嚼嚼舌頭，說說馬云和阿里巴巴分別犯的致命錯誤。
