紅孩子徐沛欣

　　“有一點興奮，沒有沮喪，也沒有失落，挺平和的”，在被蘇寧宣布收購兩日后，紅孩子CEO徐沛欣坐在新浪科技面前接受獨家專訪時如是說。

　　身著筆挺的西裝，襯衣隨意解開上面的兩粒紐扣，反應(yīng)出徐沛欣既職業(yè)又非常放松的一面。

　　媒體成收購中介

　　9月25日下午，蘇寧召開發(fā)布會，宣布6600萬美元收購紅孩子，公布了這個在業(yè)內(nèi)早已不是“新聞”的新聞。之所以這樣說，是因為早在7月初，坊間就開始傳聞蘇寧和紅孩子的收購案，相關(guān)新聞也時不時的見至報端。

　　然而就是這起在業(yè)界傳了超過兩個月的收購案，在徐沛欣看來，媒體卻是起到了無心插柳柳成蔭的中介作用。

　　彼時，蘇寧易購正在籌建開放平臺與紅孩子接洽入駐，由于蘇寧易購開放平臺招商不能體現(xiàn)紅孩子品牌，在雙方IT團(tuán)隊進(jìn)行一段時間接觸后合作宣布告吹。

　　徐沛欣介紹稱，正是媒體的收購傳聞讓他重新思考，如果不能和蘇寧易購進(jìn)行產(chǎn)品合作，是不是可以進(jìn)行股權(quán)方面的合作，隨后的接觸于是水到渠成。

　　相同的企業(yè)經(jīng)營理念、同樣的SAP系統(tǒng)、都認(rèn)為電商的本質(zhì)是零售，最終促成兩個月的時間走完并購流程。

　　活下來就好

　　復(fù)盤紅孩子過去八年成長路，不禁令人惋惜。紅孩子以母嬰用品的目錄郵購和在線訂購起家，在業(yè)內(nèi)首家受VC垂青，也是第一家自建物流的電商企業(yè)。在其發(fā)展的巔峰時期，紅孩子的銷售額甚至超過當(dāng)當(dāng)與卓越亞馬遜之和。

　　但是，這家曾被視為行業(yè)標(biāo)桿的企業(yè)在電子商務(wù)處于井噴期的幾年，業(yè)績卻經(jīng)歷了零增長，猶如高速疾馳的列車被瞬間急剎。

　　從對外披露的數(shù)據(jù)來看，2009年時業(yè)績達(dá)到20億元，2010年反而下滑至15億元，2011年也是15億元，而同期京東商城等電商則是經(jīng)歷年超200%的高速成長。

　　對于業(yè)績上的不盡如人意，投資人出身的徐沛欣稱更在意公司是不是可以活下來，活下來還能做到10個億規(guī)模就是好，他認(rèn)為，在公司幾個重要階段分別采取的目錄銷售逐步電商化、品類擴(kuò)張、公司職業(yè)化、上線SAP系統(tǒng)等措施，都是在正確的時間做了正確的事。

　　即使當(dāng)被問及過去的決策是否有經(jīng)驗和教訓(xùn)時，徐沛欣堅稱唯一的遺憾就是公司職業(yè)經(jīng)理人化來的晚了，公司的培訓(xùn)體系建立晚了，這樣的話會有更多的人，不會因為紅孩子發(fā)展掉隊，也會讓紅孩子在那兩年職業(yè)化競爭中更加高效。

　　開著飛機(jī)修飛機(jī)蘇寧不傻

　　從策略看，2010-2011紅孩子經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型陣痛，上線SAP系統(tǒng)、目錄銷售正式轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)銷售、砍掉自有物流、公司職業(yè)化策略分別實施，這兩年也被徐沛欣描述成開著飛機(jī)修飛機(jī)。

　　在面對紅孩子這架飛機(jī)隨時可能墜毀的巨大壓力下堅持轉(zhuǎn)型，從供應(yīng)商到顧客、包含組織結(jié)構(gòu)、人才引進(jìn)、運營邏輯的整體轉(zhuǎn)型，徐沛欣如今仍慶幸當(dāng)初的決定，“如果說紅孩子不該砍目錄銷售，現(xiàn)在恐怕已經(jīng)不存在了。”

　　從數(shù)據(jù)來看，2010年前互聯(lián)網(wǎng)銷售一年不足1個億，2010年正式轉(zhuǎn)型后，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)每年保持300%的增速，互聯(lián)網(wǎng)漲一塊目錄上砍一塊，兩年時間從目錄完全轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，1個億做到10個億。截至2012年6月，紅孩子互聯(lián)網(wǎng)銷售占全國銷售總量的近80%。

　　這樣的成長不可謂不快速，但整體業(yè)績下滑卻是事實，有評論稱，紅孩子正在走向沒落最終導(dǎo)致無奈出售，徐沛欣對此完全否認(rèn)。

　　“蘇寧是全國最大的零售公司，他能收購說明了你的價值。蘇寧不是傻子，紅孩子沒有這個內(nèi)功沒有這個團(tuán)隊，沒有這么好的口碑，沒有這么好的黏性，蘇寧會收購你?你拿一個公司給蘇寧說一百萬給你，一百萬也是包袱，不要錢送他都不一定要。”

　　只是階段性任務(wù)

　　送別了紅孩子，作為創(chuàng)始人之一的徐沛欣顯得比較平靜，他反復(fù)向新浪科技強調(diào)這是紅孩子及其員工現(xiàn)今最好的選擇，自己也算是完成了一項階段性的任務(wù)。

　　“因為蘇寧無論企業(yè)文化，經(jīng)營理念包括互補性太強了，我們之間談的一拍即合，這兩邊全OK。我們財務(wù)還是比較透明，雙方都是SAP系統(tǒng)，他們是在傳統(tǒng)地域上SAP，我們是電子商務(wù)地域上的SAP。”

　　除了在軟件和經(jīng)營理念上比較契合，蘇寧還能為紅孩子的軟肋提供支持。“我們最大的瓶頸問題就是貨源和物流的問題，恰巧蘇寧這是最強的東西。”他說。

　　談及個人未來，徐沛欣沉默片刻，表示在一段時間內(nèi)會作為紅孩子的顧問，未來還是會回歸老本行，做投資，主要關(guān)注：傳媒、零售和醫(yī)療三個方向。(何東)

　　以下為徐沛欣內(nèi)容口述整理，部分有刪減：

　　紅孩子是電商一面旗幟

　　實話實說，那天新聞發(fā)布會之后我問自己，我應(yīng)該有點感受，興奮，一個deal完成了應(yīng)該非常興奮，或者說沮喪。假如有點沮喪也沒有�；蛘哒f失落，以前你做的公司給它賣掉，會有失落這種心理，也沒有。實話實說一點不是媒體預(yù)案，這話昨天晚上我還說，我說沒什么。

　　如果一個企業(yè)，中國人的一些想法，說一個企業(yè)我做的永遠(yuǎn)是我的，像我們家一個院子圍上圍墻永遠(yuǎn)是我的，西方的企業(yè)圍墻的院子是沒有的，做中國的企業(yè)，我這一點不是講大話，四年前我就講過，一個企業(yè)的成功不單是它的規(guī)模、經(jīng)營、利潤，還有看看它有沒有促進(jìn)這個行業(yè)，對這個行業(yè)乃至對于社會有所貢獻(xiàn)，今天我想紅孩子企業(yè)做到了。

　　還有一點這個企業(yè)是不是能傳承?傳承的方式并不是在你手下才能傳承，今天的福特也不是福特家族控制，今天的索尼也不是索尼家族控制的，這些企業(yè)做大一定是社會的，甚至最早是員工的、股東的，社會的。這些條件我覺得，不管外界怎么說，我自身還是覺得它是對于紅孩子過去八年來一個肯定，公司有價值，團(tuán)隊有價值，客戶有價值。

　　有一個細(xì)節(jié)挺讓我感動，當(dāng)時我們在那個會場上宣布之后，有個人發(fā)了一條微博，說紅孩子賣了我們家哪兒買奶粉去?第一，說明他對紅孩子的期待、信任和熱愛。我在那正好講話還講，我說紅孩子本身是一面旗幟，是顧客對他的信賴。