1號店CEO 劉峻嶺 (左)1號店董事長 于剛

　　在1號店快速發(fā)展的同時，還有一個不能忽略的大環(huán)境就是中國電子商務(wù)市場的快速發(fā)展。據(jù)艾瑞咨詢的調(diào)查報告的數(shù)據(jù)顯示，中國電子商務(wù)的教育規(guī)模一直從2008年的2.9萬億元增長至2011年的7萬億元。

　　一位電子商務(wù)業(yè)內(nèi)人士曾這樣夸張地形容中國電子商務(wù)大潮說：“龍卷風來了，豬都能上樹。”如果在十年前，1號店可能做不起來，甚至死掉。

　　換句話說，1號店找到自己方向的同時，也確實遇到了一個好年景。

　　捆綁經(jīng)營“傍大款”

　　1號店最初的商業(yè)模式并不新鮮，只是把在傳統(tǒng)超市的商品搬到網(wǎng)上販賣而已。但因為之前確實沒有先例，沒有可以模仿的對象，因此反而顯得更難。

　　最初，看到紅孩子做目錄很成功，1號店開始做目錄來推廣，后來又開始嘗試學(xué)傳統(tǒng)超市的做法在地鐵站、公交車站、小區(qū)里面發(fā)海報，但這兩個推廣手段的效果都不如人意。這時的1號店似乎陷入了困局，接連幾次的推廣失敗讓他們甚至懷疑自己的創(chuàng)業(yè)方向是否正確。然而，這時候事情又似乎有了轉(zhuǎn)機。

　　有一次，劉俊嶺見到了現(xiàn)供職于新浪樂居的老同事。劉俊嶺對他說，新浪這么大的流量，都沒有什么用，能不能把上面那個位置鏈到1號店來，我們給你傭金。他們也沒做過，就決定試一試，結(jié)果一試一下子給1號店帶了很多流量，不過購買率還是不高。

　　按照這種思路，于剛和劉俊嶺又找到了天涯網(wǎng)站，并在其網(wǎng)上開設(shè)天涯1號店。“他們也覺得這個想法不錯，為他們的會員服務(wù)，所以我們開了天涯1號店。當時會員以為是天涯的，所以很多人都去看，效果非常好。”于剛說道。

　　之后，1號店摸準了線上營銷的脈絡(luò)，逐漸加大與社區(qū)網(wǎng)站的合作，甚至與競爭對手合作。此外，在網(wǎng)上搞活動，比如舉辦可愛寶寶之類的線上活動，不斷為1號店增加流量和訂單。于剛和劉俊嶺把這種推廣方式形象地稱之為“傍大款”，利用流量龐大的新浪和天涯等網(wǎng)站捆綁運營，然后通過品牌宣傳和促銷活動將用戶導(dǎo)入1號店網(wǎng)站，進而轉(zhuǎn)化為訂單，再經(jīng)由顧客的口碑宣傳，二次傳播出去。

　　成長的煩惱

　　訂單快速的增加讓1號店體會到了成長的煩惱，受制于物流和倉庫庫容的困擾，爆倉開始頻頻出現(xiàn)。

　　曾經(jīng)有一段時間，1號店一到下午一兩點的時候就停止接受顧客訂單。1號店的大本營上海之前就爆倉至少5次，以至于不斷地增加倉庫，最早是六千平米，后來增加一萬平米，現(xiàn)在上海是七萬多平米。

　　1號店運營部副總裁王海暉清楚記得自己2010年夏天剛加入1號店時第一件工作就是找倉庫。“我和團隊頂著烈日在北廣江浙滬找倉庫，曬得黑不溜秋的，還中暑。當時我們找到一個3萬平米的倉庫，但是回來之后發(fā)現(xiàn)，遠遠不夠，還得再找，非常耗費精力。”王海暉對《投資者報》記者說道。

　　現(xiàn)在1號店的倉庫有15個，北京、上海、廣州、成都和武漢，面積達26萬平方米之多。一個倉庫可以覆蓋周邊250公里，都可以達到第二天配送，24小時配送。“但是增加的倉庫并不能解決所有的問題，而且到了最后還是有很多物理限制。比如剛才講的爆倉，倉庫太大的成本很高，倉庫太小了很多東西沒有辦法實現(xiàn)。”于剛說道。

　　有時候遇到節(jié)假日和促銷活動時，一周訂單量上升50%，有時候一個晚上過后第二天睡醒一看，爆倉了。就在上個月1號店剛剛過去的4周年店慶，部分商品也出現(xiàn)了爆倉。

　　如何解決爆倉問題成為了1號店的當務(wù)之急。為了改善這種情況，1號店對倉儲系統(tǒng)進行升級和優(yōu)化。經(jīng)過4年的發(fā)展，1號店已經(jīng)升級了好幾個版本。

　　王海暉告訴記者，最初，1號店都是大家手持一張訂單明細，需要去倉庫揀貨、核對和包裝，如今早已過渡到無紙化的操作。只要手持終端，系統(tǒng)直接告訴你第一步要走到哪里，第二步要走到哪里，根本不需要你去看，用系統(tǒng)優(yōu)化了路徑，計算最佳路線。目前1號店每個訂單所包含的商品數(shù)量平均為16.7件，揀貨所需時間控制在80秒左右，而于剛的目標是控制在50秒以內(nèi)。

　　1號店采取敏捷開發(fā)的做法，兩周都有一些小升級和更新。“科技是第一生產(chǎn)力在我們這里充分體現(xiàn)。我們之前剛剛上線一個很小的程序，在最后一公里處，每天省去幾萬塊。這個程序能對訂單進行循環(huán)跟蹤，避免配送員對同一個顧客多次送貨，而是把所有的訂單合到一起。有時候，不同倉庫來的商品需要進行合流，這個程序還能幫助你催單，出現(xiàn)警報催促物流讓不同倉庫的商品趕緊送到。”王海暉對記者說道。

　　大力打造供應(yīng)鏈

　　今年6月25日，1號店對外宣布，正式推出“SBY”項目，即“ServicebyYihaodian”。該項目主要面向的是希望進軍電子商務(wù)領(lǐng)域而又缺乏電商運營能力的傳統(tǒng)企業(yè)。其實這是1號店在利用自己供應(yīng)鏈平臺，在幫助傳統(tǒng)企業(yè)進軍電商的同時，還能讓自己的供應(yīng)鏈實現(xiàn)盈利。

　　于剛一直強調(diào)供應(yīng)鏈管理是電子商務(wù)企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。而業(yè)內(nèi)對于剛的評價是，電商企業(yè)創(chuàng)始人中最懂供應(yīng)鏈的人。這其實與于剛的職業(yè)經(jīng)歷有很大關(guān)系。

　　而眾所周知，物流和供應(yīng)鏈正是戴爾和亞馬遜最為核心的競爭力。

　　“我們做的模型曾幫亞馬遜的庫存大幅下降，同時缺貨率也下降。這個讓大家都很吃驚，因為普遍認為庫存下降會增加缺貨率，但是我們讓它庫存下降，缺貨率也下降，這個全是靠的優(yōu)化模型。這叫做科學(xué)就是生產(chǎn)力。”于剛說道。

　　正是有著豐富的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗，早在創(chuàng)始之初，于剛就開始設(shè)計和規(guī)劃1號店的供應(yīng)鏈系統(tǒng)�？梢哉f，1號店的供應(yīng)鏈一開始就站在很高的起點，站在行業(yè)先進水平高屋建瓴。

　　供應(yīng)鏈管理是個復(fù)雜的工程，尤其是1號店主打的快消品品類注定了其供應(yīng)鏈的繁瑣。對于普通消費者來說，供應(yīng)鏈是一個比較虛的概念。在終端的交付階段，消費者只對產(chǎn)品、服務(wù)和價格有著直觀的感受，但是其背后有著一系列復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理過程。

　　整個供應(yīng)鏈需要將不同保質(zhì)期、包裝形態(tài)的商品在經(jīng)歷入庫、上架后，以各種不同組合集合在每一個訂單中，再經(jīng)歷揀貨、分揀、包裝、出庫、配送，最后送到顧客手中，甚至還可能要跟上包括退換貨在內(nèi)的售后服務(wù)，而讓這些環(huán)節(jié)高效協(xié)調(diào)運作并不是一件容易的事情。