1號(hào)店CEO 劉峻嶺 (左)1號(hào)店董事長(zhǎng) 于剛

　　在1號(hào)店快速發(fā)展的同時(shí)，還有一個(gè)不能忽略的大環(huán)境就是中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)的快速發(fā)展。據(jù)艾瑞咨詢(xún)的調(diào)查報(bào)告的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)電子商務(wù)的教育規(guī)模一直從2008年的2.9萬(wàn)億元增長(zhǎng)至2011年的7萬(wàn)億元。

　　一位電子商務(wù)業(yè)內(nèi)人士曾這樣夸張地形容中國(guó)電子商務(wù)大潮說(shuō)：“龍卷風(fēng)來(lái)了，豬都能上樹(shù)。”如果在十年前，1號(hào)店可能做不起來(lái)，甚至死掉。

　　換句話(huà)說(shuō)，1號(hào)店找到自己方向的同時(shí)，也確實(shí)遇到了一個(gè)好年景。

　　捆綁經(jīng)營(yíng)“傍大款”

　　1號(hào)店最初的商業(yè)模式并不新鮮，只是把在傳統(tǒng)超市的商品搬到網(wǎng)上販賣(mài)而已。但因?yàn)橹�前確實(shí)沒(méi)有先例，沒(méi)有可以模仿的對(duì)象，因此反而顯得更難。

　　最初，看到紅孩子做目錄很成功，1號(hào)店開(kāi)始做目錄來(lái)推廣，后來(lái)又開(kāi)始嘗試學(xué)傳統(tǒng)超市的做法在地鐵站、公交車(chē)站、小區(qū)里面發(fā)海報(bào)，但這兩個(gè)推廣手段的效果都不如人意。這時(shí)的1號(hào)店似乎陷入了困局，接連幾次的推廣失敗讓他們甚至懷疑自己的創(chuàng)業(yè)方向是否正確。然而，這時(shí)候事情又似乎有了轉(zhuǎn)機(jī)。

　　有一次，劉俊嶺見(jiàn)到了現(xiàn)供職于新浪樂(lè)居的老同事。劉俊嶺對(duì)他說(shuō)，新浪這么大的流量，都沒(méi)有什么用，能不能把上面那個(gè)位置鏈到1號(hào)店來(lái)，我們給你傭金。他們也沒(méi)做過(guò)，就決定試一試，結(jié)果一試一下子給1號(hào)店帶了很多流量，不過(guò)購(gòu)買(mǎi)率還是不高。

　　按照這種思路，于剛和劉俊嶺又找到了天涯網(wǎng)站，并在其網(wǎng)上開(kāi)設(shè)天涯1號(hào)店。“他們也覺(jué)得這個(gè)想法不錯(cuò)，為他們的會(huì)員服務(wù)，所以我們開(kāi)了天涯1號(hào)店。當(dāng)時(shí)會(huì)員以為是天涯的，所以很多人都去看，效果非常好。”于剛說(shuō)道。

　　之后，1號(hào)店摸準(zhǔn)了線上營(yíng)銷(xiāo)的脈絡(luò)，逐漸加大與社區(qū)網(wǎng)站的合作，甚至與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作。此外，在網(wǎng)上搞活動(dòng)，比如舉辦可愛(ài)寶寶之類(lèi)的線上活動(dòng)，不斷為1號(hào)店增加流量和訂單。于剛和劉俊嶺把這種推廣方式形象地稱(chēng)之為“傍大款”，利用流量龐大的新浪和天涯等網(wǎng)站捆綁運(yùn)營(yíng)，然后通過(guò)品牌宣傳和促銷(xiāo)活動(dòng)將用戶(hù)導(dǎo)入1號(hào)店網(wǎng)站，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為訂單，再經(jīng)由顧客的口碑宣傳，二次傳播出去。

　　成長(zhǎng)的煩惱

　　訂單快速的增加讓1號(hào)店體會(huì)到了成長(zhǎng)的煩惱，受制于物流和倉(cāng)庫(kù)庫(kù)容的困擾，爆倉(cāng)開(kāi)始頻頻出現(xiàn)。

　　曾經(jīng)有一段時(shí)間，1號(hào)店一到下午一兩點(diǎn)的時(shí)候就停止接受顧客訂單。1號(hào)店的大本營(yíng)上海之前就爆倉(cāng)至少5次，以至于不斷地增加倉(cāng)庫(kù)，最早是六千平米，后來(lái)增加一萬(wàn)平米，現(xiàn)在上海是七萬(wàn)多平米。

　　1號(hào)店運(yùn)營(yíng)部副總裁王海暉清楚記得自己2010年夏天剛加入1號(hào)店時(shí)第一件工作就是找倉(cāng)庫(kù)。“我和團(tuán)隊(duì)頂著烈日在北廣江浙滬找倉(cāng)庫(kù)，曬得黑不溜秋的，還中暑。當(dāng)時(shí)我們找到一個(gè)3萬(wàn)平米的倉(cāng)庫(kù)，但是回來(lái)之后發(fā)現(xiàn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還得再找，非常耗費(fèi)精力。”王海暉對(duì)《投資者報(bào)》記者說(shuō)道。

　　現(xiàn)在1號(hào)店的倉(cāng)庫(kù)有15個(gè)，北京、上海、廣州、成都和武漢，面積達(dá)26萬(wàn)平方米之多。一個(gè)倉(cāng)庫(kù)可以覆蓋周邊250公里，都可以達(dá)到第二天配送，24小時(shí)配送。“但是增加的倉(cāng)庫(kù)并不能解決所有的問(wèn)題，而且到了最后還是有很多物理限制。比如剛才講的爆倉(cāng)，倉(cāng)庫(kù)太大的成本很高，倉(cāng)庫(kù)太小了很多東西沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)。”于剛說(shuō)道。

　　有時(shí)候遇到節(jié)假日和促銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)，一周訂單量上升50%，有時(shí)候一個(gè)晚上過(guò)后第二天睡醒一看，爆倉(cāng)了。就在上個(gè)月1號(hào)店剛剛過(guò)去的4周年店慶，部分商品也出現(xiàn)了爆倉(cāng)。

　　如何解決爆倉(cāng)問(wèn)題成為了1號(hào)店的當(dāng)務(wù)之急。為了改善這種情況，1號(hào)店對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)和優(yōu)化。經(jīng)過(guò)4年的發(fā)展，1號(hào)店已經(jīng)升級(jí)了好幾個(gè)版本。

　　王海暉告訴記者，最初，1號(hào)店都是大家手持一張訂單明細(xì)，需要去倉(cāng)庫(kù)揀貨、核對(duì)和包裝，如今早已過(guò)渡到無(wú)紙化的操作。只要手持終端，系統(tǒng)直接告訴你第一步要走到哪里，第二步要走到哪里，根本不需要你去看，用系統(tǒng)優(yōu)化了路徑，計(jì)算最佳路線。目前1號(hào)店每個(gè)訂單所包含的商品數(shù)量平均為16.7件，揀貨所需時(shí)間控制在80秒左右，而于剛的目標(biāo)是控制在50秒以?xún)?nèi)。

　　1號(hào)店采取敏捷開(kāi)發(fā)的做法，兩周都有一些小升級(jí)和更新。“科技是第一生產(chǎn)力在我們這里充分體現(xiàn)。我們之前剛剛上線一個(gè)很小的程序，在最后一公里處，每天省去幾萬(wàn)塊。這個(gè)程序能對(duì)訂單進(jìn)行循環(huán)跟蹤，避免配送員對(duì)同一個(gè)顧客多次送貨，而是把所有的訂單合到一起。有時(shí)候，不同倉(cāng)庫(kù)來(lái)的商品需要進(jìn)行合流，這個(gè)程序還能幫助你催單，出現(xiàn)警報(bào)催促物流讓不同倉(cāng)庫(kù)的商品趕緊送到。”王海暉對(duì)記者說(shuō)道。

　　大力打造供應(yīng)鏈

　　今年6月25日，1號(hào)店對(duì)外宣布，正式推出“SBY”項(xiàng)目，即“ServicebyYihaodian”。該項(xiàng)目主要面向的是希望進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域而又缺乏電商運(yùn)營(yíng)能力的傳統(tǒng)企業(yè)。其實(shí)這是1號(hào)店在利用自己供應(yīng)鏈平臺(tái)，在幫助傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電商的同時(shí)，還能讓自己的供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)盈利。

　　于剛一直強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理是電子商務(wù)企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而業(yè)內(nèi)對(duì)于剛的評(píng)價(jià)是，電商企業(yè)創(chuàng)始人中最懂供應(yīng)鏈的人。這其實(shí)與于剛的職業(yè)經(jīng)歷有很大關(guān)系。

　　而眾所周知，物流和供應(yīng)鏈正是戴爾和亞馬遜最為核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　“我們做的模型曾幫亞馬遜的庫(kù)存大幅下降，同時(shí)缺貨率也下降。這個(gè)讓大家都很吃驚，因?yàn)槠毡檎J(rèn)為庫(kù)存下降會(huì)增加缺貨率，但是我們讓它庫(kù)存下降，缺貨率也下降，這個(gè)全是靠的優(yōu)化模型。這叫做科學(xué)就是生產(chǎn)力。”于剛說(shuō)道。

　　正是有著豐富的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，早在創(chuàng)始之初，于剛就開(kāi)始設(shè)計(jì)和規(guī)劃1號(hào)店的供應(yīng)鏈系統(tǒng)�？梢哉f(shuō)，1號(hào)店的供應(yīng)鏈一開(kāi)始就站在很高的起點(diǎn)，站在行業(yè)先進(jìn)水平高屋建瓴。

　　供應(yīng)鏈管理是個(gè)復(fù)雜的工程，尤其是1號(hào)店主打的快消品品類(lèi)注定了其供應(yīng)鏈的繁瑣。對(duì)于普通消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)比較虛的概念。在終端的交付階段，消費(fèi)者只對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和價(jià)格有著直觀的感受，但是其背后有著一系列復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理過(guò)程。

　　整個(gè)供應(yīng)鏈需要將不同保質(zhì)期、包裝形態(tài)的商品在經(jīng)歷入庫(kù)、上架后，以各種不同組合集合在每一個(gè)訂單中，再經(jīng)歷揀貨、分揀、包裝、出庫(kù)、配送，最后送到顧客手中，甚至還可能要跟上包括退換貨在內(nèi)的售后服務(wù)，而讓這些環(huán)節(jié)高效協(xié)調(diào)運(yùn)作并不是一件容易的事情。