美特斯邦威一位管理人員曾經(jīng)提出方案，把庫存率控制到5%以下，但是周成建卻希望公司能夠儲備更多的貨品以支持銷量的增長。當被此人提出反對意見之後，“老周差點拿起杯子砸他。”美邦的內(nèi)部員工說。此人不久之後離開了公司，在他走了之後，美邦的庫存率馬上增長到了40%。但周成建并未吸取教訓，在旗下電子商務網(wǎng)站邦購成立之初，公司新創(chuàng)了一個AMPM的品牌作專供網(wǎng)上銷售，當時渠道還沒有布局好，這個新品牌就生產(chǎn)了3億的貨品。

　　周成建也有一些聽起來不錯的想法，但是在執(zhí)行的時候卻走了樣。邦購的剝離顯示出美邦內(nèi)部的結(jié)構(gòu)問題。當時邦購成立了一個獨立的事業(yè)部，貨供給他，產(chǎn)生了獨立的營業(yè)額，但是是屬於邦購的，和原本的體系是沒有關聯(lián)的。而商品管理如果把貨分給加盟店和直營店的話，那可以計入自己的KPI，所以會出現(xiàn)缺貨的問題以導致銷售無法正常進行的問題。

　　一位美特斯邦威的離職高管認為，周成建一些大手筆但錯誤的決策，很大程度上是脫離了基本的商業(yè)考量，相比能賺多少錢或賠多少錢，他更在意這個項目是否足夠風光，能贏得面子。

　　但是周成建的專制又是的他下面的人為了暫時滿足他提出的要求而使出各種辦法。“你會發(fā)現(xiàn)老周今天不經(jīng)意地說了一句什麼話，過了一周之後就會有人拿著一堆報告來跟他匯報，來證明他的觀點是正確的。”

　　好在，周成建的求變意識或許能幫助美邦度過此場危機。去年，為了解決美邦的高庫存問題，除了在線上線下進行打折消化之外，美邦從下半年也將新產(chǎn)品的訂單量進行了大規(guī)模的減少，因此去年，美邦的庫存量沒有再出現(xiàn)一下子大規(guī)模提升的狀況。

　　“周成建的學習速度很快，每周和他聊一次的時候，都會發(fā)現(xiàn)他有新的進步。”一位接近周成建的人士說，“他每周都會對於自己做出的決定有新的質(zhì)疑和思考。這是一個管理者對於公司的節(jié)奏的把握，關鍵要看他怎麼去掌握這個節(jié)奏。”