美特斯邦威一位管理人員曾經(jīng)提出方案，把庫存率控制到5%以下，但是周成建卻希望公司能夠儲(chǔ)備更多的貨品以支持銷量的增長(zhǎng)。當(dāng)被此人提出反對(duì)意見之後，“老周差點(diǎn)拿起杯子砸他。”美邦的內(nèi)部員工說。此人不久之後離開了公司，在他走了之後，美邦的庫存率馬上增長(zhǎng)到了40%。但周成建并未吸取教訓(xùn)，在旗下電子商務(wù)網(wǎng)站邦購成立之初，公司新創(chuàng)了一個(gè)AMPM的品牌作專供網(wǎng)上銷售，當(dāng)時(shí)渠道還沒有布局好，這個(gè)新品牌就生產(chǎn)了3億的貨品。

　　周成建也有一些聽起來不錯(cuò)的想法，但是在執(zhí)行的時(shí)候卻走了樣。邦購的剝離顯示出美邦內(nèi)部的結(jié)構(gòu)問題。當(dāng)時(shí)邦購成立了一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，貨供給他，產(chǎn)生了獨(dú)立的營業(yè)額，但是是屬於邦購的，和原本的體系是沒有關(guān)聯(lián)的。而商品管理如果把貨分給加盟店和直營店的話，那可以計(jì)入自己的KPI，所以會(huì)出現(xiàn)缺貨的問題以導(dǎo)致銷售無法正常進(jìn)行的問題。

　　一位美特斯邦威的離職高管認(rèn)為，周成建一些大手筆但錯(cuò)誤的決策，很大程度上是脫離了基本的商業(yè)考量，相比能賺多少錢或賠多少錢，他更在意這個(gè)項(xiàng)目是否足夠風(fēng)光，能贏得面子。

　　但是周成建的專制又是的他下面的人為了暫時(shí)滿足他提出的要求而使出各種辦法。“你會(huì)發(fā)現(xiàn)老周今天不經(jīng)意地說了一句什麼話，過了一周之後就會(huì)有人拿著一堆報(bào)告來跟他匯報(bào)，來證明他的觀點(diǎn)是正確的。”

　　好在，周成建的求變意識(shí)或許能幫助美邦度過此場(chǎng)危機(jī)。去年，為了解決美邦的高庫存問題，除了在線上線下進(jìn)行打折消化之外，美邦從下半年也將新產(chǎn)品的訂單量進(jìn)行了大規(guī)模的減少，因此去年，美邦的庫存量沒有再出現(xiàn)一下子大規(guī)模提升的狀況。

　　“周成建的學(xué)習(xí)速度很快，每周和他聊一次的時(shí)候，都會(huì)發(fā)現(xiàn)他有新的進(jìn)步。”一位接近周成建的人士說，“他每周都會(huì)對(duì)於自己做出的決定有新的質(zhì)疑和思考。這是一個(gè)管理者對(duì)於公司的節(jié)奏的把握，關(guān)鍵要看他怎麼去掌握這個(gè)節(jié)奏。”