Zara創(chuàng)造的快速時(shí)尚模式，是中國(guó)服裝公司在過(guò)去幾年最熱衷學(xué)習(xí)的方向。但Zara在中國(guó)最忠誠(chéng)學(xué)生，卻未能拿到好成績(jī)。
1月30日，在美特斯邦威的年會(huì)上，紅色的背景板上寫著“新春酒會(huì)”四個(gè)喜慶的大字。包括董事長(zhǎng)周成建在內(nèi)的美特斯邦威服飾股份有限公司的高管輪流上臺(tái)發(fā)言，每個(gè)人都在為“消化庫(kù)存”進(jìn)行批評(píng)、檢討以及為接下來(lái)如何解決而表決心。
任何一家Zara模仿者都會(huì)被告知，在快速供應(yīng)鏈下保持低庫(kù)存是這一模式盈利的基礎(chǔ)。但美特斯邦威犯下了致命錯(cuò)誤，庫(kù)存率不僅沒(méi)降低，還比以前“慢”運(yùn)營(yíng)的時(shí)代增加了數(shù)倍。截至到2011年9月30日的第三季度的報(bào)表顯示，美特斯邦威的庫(kù)存為29億元，在2009年這個(gè)數(shù)字只有9億元。申銀萬(wàn)國(guó)證券發(fā)布的最新報(bào)告說(shuō)，美特斯邦威2011年底存貨已降至25億元規(guī)模，其中估計(jì)2012年春夏新款約為2.5億元，2011年秋冬款為7億元，2011年春夏款為8至9億元，2010年秋冬款為5至6億，其余為更早款—在這些庫(kù)存中，2012年春夏新款以及2011年秋冬款為正常運(yùn)營(yíng)庫(kù)存，其余的超過(guò)15億元的貨物皆為過(guò)季商品—在服裝行業(yè)里，這些衣服在倉(cāng)庫(kù)里每滯留一天都意味著貶值。美特斯邦威的凈資產(chǎn)約為32億元，而倉(cāng)庫(kù)里那些過(guò)季衣服已占其凈資產(chǎn)的近一半。
中國(guó)服裝公司鐘情于Zara模式的現(xiàn)實(shí)處境是，它們通常都弱于品牌和設(shè)計(jì)，長(zhǎng)于生產(chǎn)和本土渠道的開發(fā)。此前這些中國(guó)公司冀望于通過(guò)提升品牌和設(shè)計(jì)來(lái)賺取更高利潤(rùn)的努力大多并未成功，當(dāng)他們得知比拼供應(yīng)鏈也是一種途徑自然興趣頗濃。
美特斯邦威曾被視為中國(guó)最接近Zara的公司。與大多以工廠起家的服裝品牌不同，周成建依靠生產(chǎn)外包創(chuàng)立了“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式，這讓他在向Zara學(xué)習(xí)的過(guò)程中可以擺脫掉自有工廠的桎梏。為了了解Zara的運(yùn)作模式，周成建還專門把一些訂單交給Zara在中國(guó)的代工廠，并自己到這些工廠詳細(xì)了解整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程。在2008年，美特斯邦威推出的新品牌ME&CITY更是從內(nèi)到外復(fù)制了Zara的門店。周成建很為這一新品牌供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)速度而得意，在公司內(nèi)部稱盡管距離Zara還有差距，但必然是中國(guó)速度最快的公司。
但現(xiàn)在周成建不得不進(jìn)行反思了。相比模式及戰(zhàn)略的問(wèn)題，他更傾向於認(rèn)為是管理層的執(zhí)行出了問(wèn)題。在最近的高層管理會(huì)議上，周憤怒地批評(píng)下屬的作風(fēng)是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作為。
這樣的反思目前還僅限於內(nèi)部。當(dāng)記者在2月中旬撥通周成建的手機(jī)之後，他以沒(méi)有時(shí)間為由拒絕回答記者提出的相關(guān)問(wèn)題。
加盟商之死在面臨貨品賣不掉困境的同時(shí)，周成建需要解決的另外一個(gè)問(wèn)題是，有些加盟商不打算繼續(xù)賣美特斯邦威了。一位美特斯邦威的加盟商說(shuō)，在2008年以前，這份生意使她過(guò)著比同齡人都要體面的日子;但是最近3年來(lái)，她幾乎就沒(méi)有看到盈利現(xiàn)金進(jìn)入自己的賬戶。
10年前，美特斯邦威主要依靠加盟商開加盟店來(lái)實(shí)現(xiàn)銷售渠道擴(kuò)張，但是當(dāng)大量加盟商到總部討價(jià)還價(jià)談貨品折扣的時(shí)候，周成建意識(shí)到自己可能會(huì)被加盟商綁架，因此不惜以高出加盟店5倍的代價(jià)開自營(yíng)店，加強(qiáng)對(duì)銷售渠道的控制權(quán)。美特斯邦威時(shí)至今日在一線城市已經(jīng)全部收回加盟權(quán)，實(shí)現(xiàn)直營(yíng)。
美特斯邦威和加盟商之間的裂痕是從美邦2008年上市後開始出現(xiàn)的。一直以虛擬經(jīng)營(yíng)為商業(yè)模式亮點(diǎn)的美特斯邦威，在上市後和大部分的加盟商簽訂了為期三年的經(jīng)營(yíng)合同，要求加盟商每年要有25%的增長(zhǎng)。這種強(qiáng)制性條款引起很多加盟商的反彈，但是美特斯邦威的回應(yīng)非常強(qiáng)勢(shì)，“不簽的話你們就不要做了。”而取消特許經(jīng)營(yíng)權(quán)就意味著加盟商過(guò)去的投入將付之東流。
周成建也并非不體諒?fù)腊詈献鞫嗄甑募用松痰目嗵�，�?009年時(shí)，他曾經(jīng)在一個(gè)季度取消了加盟商的訂貨指標(biāo)，而幾乎所有的加盟商都趁著這個(gè)機(jī)會(huì)少訂了很多的貨品。自然，美邦當(dāng)季度的業(yè)績(jī)就出現(xiàn)了明顯的下降。在此之後，美邦又重新恢復(fù)了對(duì)於加盟商訂貨指標(biāo)的強(qiáng)勢(shì)態(tài)度，而且變得更為強(qiáng)勢(shì)。
美特斯邦威與加盟商之間的關(guān)系開始更強(qiáng)調(diào)加盟商的訂貨必須達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，而非如何共同促進(jìn)銷售。美邦的每一季訂貨會(huì)大致分南北兩區(qū)，每個(gè)區(qū)花費(fèi)3天時(shí)間，總共六天時(shí)間完成。第一天早上會(huì)講一下流行趨勢(shì)，以及數(shù)據(jù)分析。在新款走秀之後就會(huì)讓加盟商去各個(gè)訂貨廳自己訂貨。早些年也會(huì)有一些培訓(xùn)內(nèi)容，比如新型面料的介紹等。但是被加盟商認(rèn)為價(jià)值不大而被取消。
這種缺乏溝通的方式使得加盟商在訂貨款的時(shí)候缺乏合理的判斷。2011年秋季女裝，美特斯嘗試在款式上進(jìn)行了較大的突破，但是卻不被加盟商所接受。最終女裝的訂貨情況非常糟糕，而市場(chǎng)卻反饋這一季的女裝銷售得不錯(cuò)。
而同時(shí)，美邦在自建直營(yíng)店之后，直營(yíng)店以及加盟店之間開始產(chǎn)生了資源偏向。在加盟商的庫(kù)存問(wèn)題變得日趨嚴(yán)峻的時(shí)候，去年美邦給予了加盟商優(yōu)惠的補(bǔ)貼，加盟商在指定的十幾天的日子里可以對(duì)貨品進(jìn)行八折銷售，而美邦將給予8%的金額補(bǔ)貼，而這意味著加盟商自己還有付出12%的利潤(rùn)虧損。
“八折的折扣現(xiàn)在根本沒(méi)有用，而且就在離我門店半小時(shí)車程的直營(yíng)店里打的是5至6折的活動(dòng)，你說(shuō)誰(shuí)會(huì)來(lái)我這里買。”美特斯邦威的加盟商告訴記者。
加盟商無(wú)力自己承擔(dān)更多的打折以對(duì)抗直營(yíng)店大規(guī)模的促銷活動(dòng)。美特斯邦威的加盟商以五七折的折率從美邦進(jìn)貨，加上運(yùn)費(fèi)以及道具的費(fèi)用成本大概在銷售額的60%。一個(gè)商鋪的租金要占到成本的15%，若是商場(chǎng)柜臺(tái)的話這個(gè)數(shù)字要提高到18%。加上7至8%的人員成本，當(dāng)加盟商自負(fù)盈虧打85折的時(shí)候，已經(jīng)毫無(wú)利潤(rùn)空間了。
這些加盟商開始艷羨其他品牌了。比如同為休閑品牌的森馬由於96%的門店都是加盟店，因此對(duì)加盟商更為重視，能夠給予更大的優(yōu)惠條件。森馬給予加盟商的進(jìn)貨價(jià)為售價(jià)的53%，如果是一個(gè)億的進(jìn)貨量的話，美邦和森馬的加盟商的訂貨金額將相差400萬(wàn)。同時(shí)在加盟商完成一定的訂貨量之後還會(huì)給予返點(diǎn)的激勵(lì)，而8%的業(yè)績(jī)補(bǔ)貼更是會(huì)頻繁得給予加盟商。
美特斯邦威的管理體制決定了對(duì)加盟商的態(tài)度，其銷售團(tuán)隊(duì)分為直營(yíng)店和加盟店兩部分，直營(yíng)店的銷售會(huì)考核業(yè)績(jī)和單門店盈利，但是負(fù)責(zé)加盟商的銷售卻只顧業(yè)績(jī)指標(biāo)，并不會(huì)過(guò)問(wèn)加盟商的經(jīng)營(yíng)狀況。這導(dǎo)致已經(jīng)多年沒(méi)有人在加盟商終端零售門店指點(diǎn)他們?nèi)绾侮惲胸浧泛偷谰叩燃?xì)節(jié)。
