這意味著，在周成建將所有精力投入到如何將供應(yīng)鏈速度提快的同時，銷售的速度卻被忽視了。
品牌升級之困美特斯邦威在對Zara供應(yīng)鏈模仿的同時，卻并未能成功模仿品牌。Zara、H&M、優(yōu)衣庫等快時尚品牌在潮流人群中依然具有影響力，而美特斯邦威及旗下品牌至今未能與時尚產(chǎn)生關(guān)聯(lián)—對服裝公司來說，這意味著無法擺脫低端形象。從某種意義來說，此前請郭富城、周杰倫作為代言獲得市場快速成長的策略，如今已成品牌升級的拖累。
去年年底，重慶解放碑新華國際美特斯邦威旗艦店華麗登場，這個花費4000萬元打造的門店共4層樓面，經(jīng)營面積近4000平方米，軟硬件全面升級，拋棄了原有較低端休閑品牌風(fēng)格，瞄準(zhǔn)都市時尚人群，引進(jìn)了MooMoo童裝、Tagline等美邦升級品牌，成為國內(nèi)定位最高端、店面最豪華的美特斯邦威旗艦店，并且林志玲作為代言人出席了這場活動。
然而對於這個新系列的推廣，美邦內(nèi)部也分為不同的意見。一派是偏重以林志玲為代言人一炮打響，而另一派更希望將Tagline更加精細(xì)化的操作，終端自成具有特色的專賣店，銷售額緩慢成長但形成良好品牌。最終，還是以請一線明星代言迅速帶動銷售的方案獲得了周成建的批準(zhǔn)，支持這一方案的管理層大多也是當(dāng)年請郭富城、周杰倫作為代言的執(zhí)行者，他們最熟悉的也是這樣的打法。“有些人之前做了那麼多年，做了那麼多事，然後你說老品牌不行要提升，那些人是不是會堅決要反彈?他們一定會反彈到底。”美邦一位參與此項目的人員告訴記者。
盡管周成建在不斷地求變和進(jìn)步，但是在美邦的公司中大部分的人都倚重著美邦品牌的成功，并試圖以此將其復(fù)制到新的一個品牌中。當(dāng)年，美邦“不走尋常路”的口號，以及周杰倫的代言使得此品牌迅速串紅，無論是訂單量還是銷售量都開始飛速增長。在創(chuàng)立ME&CITY之後，美邦采取了極其雷同的營銷手段，請來了美劇《越獄》的男主角文特沃斯‧厄爾‧米勒。引起了媒體和消費者的紛紛矚目。
但是由於從品牌創(chuàng)意念頭的誕生到最終上市，時間上不到1年，而一般來說服裝品牌的醞釀期是這個時間的三倍，才能保證從產(chǎn)品定位到渠道推廣的完備計劃。喧鬧過後，產(chǎn)品本身的問題卻逐漸顯露。
一開始，ME&CITY的定位是美邦品牌中的一款都市系列，而原本的美邦品牌在公司內(nèi)部被劃為校園系列。早期MC產(chǎn)品的Logo下方還帶有美特斯邦威的Logo，同時其銷售渠道和美特斯邦威采用的是同一渠道，在美特斯邦威的門店中的一角可以找到ME&CITY的產(chǎn)品，然而，卻由於定價過高，消費者很難接受這個新品牌。
“服裝品牌從低往上做是非常困難的。Prada成功之後會推出定位稍低的品牌MiuMiu，但是卻不會再推出一個比自己定位更高的品牌。”一位業(yè)內(nèi)人士稱，“美邦也應(yīng)該把品牌慢慢平移，然後把學(xué)生裝用另一個品牌做，那麼大家都能接受美邦有個新品牌是學(xué)生裝。”
周成建也曾在媒體上很坦誠地承認(rèn)自己在ME&CITY發(fā)展上做出的錯誤決策。預(yù)期過高以及大店模式的失敗，但使得ME&CITY定下 2009年銷售20億元目標(biāo)，最後卻只賣出3.5億元。到了2010年，周成建將美特斯邦威和Me &City分為兩大事業(yè)部，為ME&CITY獨立建立了一支從設(shè)計師到渠道推廣的團(tuán)隊。2011年，由於ME&CITY需要自負(fù)盈虧，ME&CITY不得不取消了重金邀請大牌代言的廣告推廣，更多地在服裝細(xì)節(jié)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上進(jìn)行優(yōu)化，并且在渠道上把原本多為虧損的大店關(guān)閉，改為面積較小的門店的形式。這種策略改善了ME&CITY的業(yè)績，但是據(jù)內(nèi)部人士透露，2011年ME&CITY的業(yè)績?nèi)匀惶潛p。
通常一個新的品牌的培養(yǎng)期為3年，3年期限一到，周成建卻也坐不住了。據(jù)內(nèi)部人士透露，美特斯邦威又計劃將ME&CITY和美特斯邦威兩個事業(yè)部合并。“這對於ME&CITY來說不是一件好事，因為相對於美邦的銷量太小不會被重視。”而這次合并，卻又必將帶來各種人事上的“震動”。
品牌升級給中國企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)在於，是否能夠更加精細(xì)化的進(jìn)行品牌運營。并非周成建不想在此方面有更高的提升，但是過去的成功卻給團(tuán)隊帶來了重重地阻礙。美特斯邦威也在做不斷的嘗試。美邦和奧美時尚合作需求突破，但做了幾個項目之後都有創(chuàng)意都沒有用。美特斯邦威的工作人員對奧美時尚提出的方案很贊賞，但是執(zhí)行的時候都沒有用，因為這個創(chuàng)意違背了之前他們的執(zhí)行的慣性。“他們覺得這樣都能做到100億，為什麼要聽一個沒有做到100億的人的建議呢?”內(nèi)部員工認(rèn)為這樣的想法在公司里是主流。
而另一方面，美邦公司內(nèi)部的氛圍也同樣阻礙了整體提升的可能性。目前，在美邦內(nèi)部唯一帶有總監(jiān)職位的外籍人士是“祺”品牌的法國設(shè)計總監(jiān)，他帶領(lǐng)一個小小的團(tuán)隊進(jìn)行設(shè)計創(chuàng)意，但是卻不屬於管理層。目前的管理層內(nèi)基本都是美特斯邦威的元老員工。
十字路口盡管美邦內(nèi)部有止步不前的嫌疑，然而電子商務(wù)的嘗試，多品牌戰(zhàn)略的探索，美邦的種種動作都顯示，周成建是一個不斷“求變”的企業(yè)家，并且愿意非常坦誠地反思自己犯下的錯誤。“求變”的背後，是周成建極度渴望成功的映射。
“周成建自己心里也很清楚，如果美特斯邦威的競爭力沒有太多提升的話，那一定會被擠到二三線市場。”一位接近周成建的美邦員工說，“他很著急，著急品牌有沒有提升，管理體系有沒有提升。繼續(xù)下去美特斯邦威在一線城市會被跨國公司邊緣化，就像他當(dāng)初打倒佐丹奴，以後也會有人打倒他。”
周成建曾在接受媒體采訪的時候稱美特斯邦威做決策的時候多采用“民主集中制”。“一個領(lǐng)導(dǎo)者，可以對很多東西不懂，但必須能辨別誰對，誰錯，必須能從三五個觀點中，決定以哪個為主，或者從中把它抽離出來，變成一個觀點，指導(dǎo)大家怎麼做。這是領(lǐng)導(dǎo)者必須要具備的能力，否則事情不可能做好。”但這一點，也造成了當(dāng)周成建要做出過於激進(jìn)的戰(zhàn)略的時候，內(nèi)部很難出現(xiàn)反對聲音。
周成建為了追求最好的效果特別舍得花錢。在2010年年初，美特斯邦威南京東路旗艦店重新裝修，而到了5月，優(yōu)衣庫在南京東路地鐵口開出了一家旗艦店。公司派人去優(yōu)衣庫的門店看了之後，馬上又將美特斯邦威剛裝修一新的門店又進(jìn)行再次裝修。
