早在國美并購永樂的2006年，國美來自供應商的收入就從2005年的4.93億元大幅增加到9.29億元，增幅高達89%；而付款時間則從2005年的112天，進一步延長到2006年的135天，已經(jīng)長達4個半月。這些成為國美堅持的規(guī)�；慕K極體現(xiàn)，但可惜的并非體現(xiàn)在營運的控制和為消費者服務能力的提升上，而是集中歸結(jié)到了供應商原本不堪重負的費用負擔上。
根據(jù)2008年一季度財報顯示，國美其他業(yè)務收入為7.26億元同比增長71.93%；國美其他業(yè)務收入銷售占比竟然高達5.96%。家電連鎖的營業(yè)外收入，基本來自工廠交納的各種費用，蘇寧在對工廠收取的各種費用上一直保持比較低的水平，并且呈現(xiàn)下降趨勢，2007年，蘇寧其他業(yè)務利潤率僅為3.76%，國美則一直居高不下，并且大幅度增加，盤剝供應商利潤，這也是國美一直跟工廠關系緊張的最直接原因。當國美逐步喪失實質(zhì)營收規(guī)模優(yōu)勢，供應商博弈過程中喪失強勢地位之時，國美利潤來源的主體將有可能迅速萎縮乃至崩塌。
【后記】
現(xiàn)今蘇寧與國美的成功，源于家電零售業(yè)態(tài)的快速成長。在這個行業(yè)快速成長時，他們站到了最前面。在快速擴張之后，必然面臨是家電零售企業(yè)之間的競爭，這個時候，競爭才真正的開始。也只有在這個時候，這些零售業(yè)才能理性的來思考自己的核心競爭力。
那么國美和蘇寧的競爭競爭力來源于什么呢？當一個商圈支撐不了兩個巨頭保持生存的基本銷售量時怎么辦？以價格來刺激需求，無異于對消費者需求的一種“透支”而已，當這種透支需要償還時，國美和蘇寧又拿什么來面對消費者和供應商呢？
中國的家電市場確實有支持國美達到1200億銷售收入的潛力，但隨著規(guī)模的擴大，國美的邊際收益實際上已經(jīng)下降。可以預測，隨著連鎖規(guī)模的擴張，總有邊際收益為負的時候，而且為期不會太遠，當這個時候來臨時，國美與蘇寧如何面對？
應該說在家電連鎖行業(yè)僅剩兩強對峙的今天，蘇寧和國美一定都思考過這種問題，因為誰都想做不敗的英雄，而不愿生活在高度的不自信中。在今年3月清華大學召開的中國家電連鎖趨勢論壇上，我們欣喜地看到蘇寧電器已經(jīng)拋出了它差異化的發(fā)展戰(zhàn)略，明確了后期的發(fā)展重心將重點解決防止規(guī)模不經(jīng)濟、回歸零售業(yè)的本質(zhì)、促進行業(yè)的提升和突破發(fā)展的瓶頸上來，而不再局限于競爭導向，在事實中我們也看到了它的努力。國美也在近兩年年報中反復提及將把經(jīng)營重心放到提升單店效益上來，雖然目前效果還不顯著，但至少我們看到曾經(jīng)的巨人已經(jīng)知道了自己的“阿喀琉斯之踵”，并試圖開始補救。
