不溫不火的卜蜂蓮花正陷入新一輪虧損，并可能成為外資零售的失敗案例。

　　繼2012年中期業(yè)績虧損之后，卜蜂蓮花近期又發(fā)出年度虧損預警，與此同時，關于北京有門店關閉和人員調(diào)整的傳聞也接踵而至;卜蜂蓮花證實北京草橋店關閉，稱系集團業(yè)務調(diào)整需要，并且新的望京店面也已開張。

　　但業(yè)內(nèi)資深零售人士認為，除了上海和南方部分地區(qū)，卜蜂蓮花的影響力已經(jīng)甚小，此番虧損，將會進一步抑制其開店意愿和能力。而在商業(yè)運作模式上，從一開始就效仿沃爾瑪?shù)牟贩渖徎�，卻因為實力支撐問題，而成為后續(xù)轉(zhuǎn)型路上的“歧路‘茫’羊”。

　　卜蜂蓮花陷泥沼

　　2013年1月10日，有媒體報稱，由于長期虧損，卜蜂蓮花關閉了經(jīng)營7年的北京草橋店，并稱其近年來開店緩慢，而公司內(nèi)部也開始有人員調(diào)整。

　　對此，卜蜂蓮花方面證實，北京草橋店因集團經(jīng)營調(diào)整，已經(jīng)于1月4日關閉，但這只是個別現(xiàn)象，卜蜂蓮花全國發(fā)展步伐并不會放緩，今年也不會出現(xiàn)閉店潮。而對于內(nèi)部人員調(diào)整，卜蜂蓮花未予明確回應。

　　不過，關于調(diào)整問題，其實在卜蜂蓮花2012年12月28日盈利預警公告里，已有側(cè)面披露，在該份公告里，該公司稱2012年預計業(yè)績將顯著虧損，其中原因除了同店銷售負增長、人工增加外，還包括“預提重組費用，以配合新發(fā)展以及運營策略”。

　　作為十多年前與沃爾瑪、家樂福以及麥德龍等同步進入中國市場的外資零售商，卜蜂蓮花如今境遇遜色很多。

　　根據(jù)卜蜂蓮花2012年中報，截至2012年6月底，其門店規(guī)模為55家，而沃爾瑪截至當年3月1日，在華門店規(guī)模為370家，家樂福也有兩百多家，卜蜂蓮花與兩者門店數(shù)量相差甚遠。銷售數(shù)據(jù)上，根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會披露的數(shù)據(jù)，2011年家樂福中國銷售規(guī)模451億元，沃爾瑪為430億元，而卜蜂蓮花銷售規(guī)模僅為100億元。

　　實際上，即使與自身相比，卜蜂蓮花發(fā)展也處于緩慢甚至停滯的狀態(tài)，2006年卜蜂蓮花銷售規(guī)模就達到了135億元，而其門店數(shù)量，在2009年，也達到了77家的峰值，但其后，不管是銷售額還是門店數(shù)量，都一路走低。

　　更加糟糕的是，最近幾年，卜蜂蓮花一直未能完全擺脫虧損泥沼。數(shù)據(jù)顯示，2008年卜蜂蓮花虧損4500萬，2009年虧損2.35億，2010年扭虧盈利3.49億，但2011年利潤又跌至2400萬元，而在2012年上半年，又虧損7869萬，全年預虧，又為其未來發(fā)展蒙上陰影。

　　原樂購創(chuàng)辦人、上海通略零售業(yè)顧問公司董事長沈建國介紹稱，卜蜂蓮花曾經(jīng)在8-9年前開始跨出上海地區(qū)，進軍浙江等地，但是由于過度樂觀預期2-3級城市潛力，當時開店規(guī)模與模式是將上海模式搬到2-3級城市，結(jié)果業(yè)績都在上海店的50%以下，后來進軍華東其他地區(qū)，結(jié)果亦然，因此開始保守開店，甚至賣掉幾家虧損門店。

　　他還表示，近兩年來，市場競爭加劇，卜蜂蓮花上海以外門店虧損，造成其整個體系陷入虧損。“新一輪虧損又進一步抑制其開店擴張意愿和能力。”

　　效仿沃爾瑪模式之困

　　對于卜蜂蓮花發(fā)展滯緩，業(yè)內(nèi)人士認為，除了大賣場外部環(huán)境外，業(yè)務創(chuàng)新和商業(yè)模式缺陷是重要原因，家族管理和內(nèi)部頻繁變動，也不利于卜蜂蓮花戰(zhàn)略清晰。

　　“外部競爭是事實，但大賣場產(chǎn)業(yè)15年來缺乏創(chuàng)新，是最大問題!”沈建國稱，大賣場的百貨部門業(yè)績15年前占比40%-45%，現(xiàn)在已經(jīng)降到30%以下，大的類別如家居、DIY、運動用品、文具、電器都大幅衰退，被其他業(yè)態(tài)蠶食，但是卻看不到新的商品族群導入，因此業(yè)績與毛利逐步下降。

　　第一零售網(wǎng)創(chuàng)始人丁利國則認為，卜蜂蓮花陷入困境主要是因為其商業(yè)模式追隨沃爾瑪，但又不像沃爾瑪那樣有雄厚的資金實力和人才資源儲備。

　　據(jù)丁利國介紹，目前大賣場在中國基本有兩種流派，一種是家樂福模式，分權制，以大潤發(fā)、家樂福為代表，一種是沃爾瑪模式，即集權制。“沃爾瑪集權制模式操作難度很大，因為中國地域廣闊、供應鏈分散，同時，各地消費習慣又不一樣。”

　　“相比之下，家樂福模式更適合中國國情，目前國內(nèi)90%以上都是學習家樂福模式，而卜蜂蓮花是大型賣場里極少數(shù)學習沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)。”丁利國稱，這種模式對于卜蜂蓮花來說是有缺陷的，因為其缺乏沃爾瑪那樣的實力。

　　由于缺乏沃爾瑪那樣的實力，特別是資金實力，卜蜂蓮花的母公司正大集團，在上世紀亞洲金融危機時面臨困境，一度計劃出售卜蜂蓮花，導致其擴張停滯，而彼時，沃爾瑪和家樂福等外資賣場，正在國內(nèi)市場跑馬圈地。

　　“等到卜蜂蓮花又開始擴張的時候，又犯了激進的錯誤，選址和門店分布都有問題。”丁利國稱，經(jīng)歷幾番折騰后，卜蜂蓮花業(yè)績不好，又開始陷入發(fā)展滯緩，一直到現(xiàn)在。

　　作為卜蜂蓮花老師的沃爾瑪，在瘋狂擴張和培育市場之后，也進行了更加靈活和多樣化的業(yè)態(tài)探索，除了傳統(tǒng)賣場外，又開始大力發(fā)展山姆會員店、規(guī)模略小的惠選超市和折扣店、社區(qū)店，2012年又控股1號店，深度介入電子商務。

　　反觀卜蜂蓮花，其主要業(yè)態(tài)仍是傳統(tǒng)的賣場，“賣場這個行業(yè)轉(zhuǎn)型很難。”丁利國稱，隨著中國零售市場集中化程度提高，兩類企業(yè)可以做得比較好，一類是資金、人力和戰(zhàn)略方面實力強勁的企業(yè)，可以全國性擴張;另一類，在區(qū)域市場內(nèi)，有獨特優(yōu)勢的。“一些所謂全國開店的第三陣營零售商，將面臨生存問題。”