距離他本已很遠(yuǎn)的我們，以后與他會愈來愈遠(yuǎn)。
1月15日，阿里巴巴集團(tuán)董事局主席兼CEO馬云向員工發(fā)出信件，宣布于2013年5月10日起不再擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)CEO一職，僅保留董事局主席身份。這一消息的震撼程度不亞于10日阿里集團(tuán)拆分成25個事業(yè)部的舉動。
外界對于馬云講的話總是既不敢全信，又不敢不聽。
那個曾經(jīng)在第一屆網(wǎng)商大會上述說自己夢想的馬云躊躇滿志，那個在淘寶網(wǎng)成立發(fā)布會上穿著一件鮮紅顏色T恤的馬云熱情奔放，那個在淘寶商城被圍攻時挺身而出收拾殘局的馬云氣定神閑，而今天，這個希望淡出人們視線和媒體焦點的馬云看起來疲憊不堪。
他的決定意味著，不僅僅是媒體越來越難見到馬云，就連阿里員工也會更加少地在辦公室見到他。
巨變并非沒有先兆，在2012年12月31日阿里巴巴集團(tuán)首席人力官彭蕾發(fā)給全體阿里人的一封郵件中，除了表示2013年阿里巴巴將以4月1日作為財年開始，次年3月31日作為財年結(jié)束，且漲薪、晉升、年終獎勵也推遲到4月1日外，還有一句更加意味深長的話，“2013年我們會面臨更大的業(yè)務(wù)生態(tài)調(diào)整轉(zhuǎn)型突破和組織文化升級調(diào)整”。
這一天，也許馬云已經(jīng)等了很久，也為此做了很多鋪墊和布局——馬云之前沒有馬云，馬云辭任CEO之后，阿里巴巴將“不會存在”?
不存在
“我有一個很極端的判斷，C2B之后，可能公司未來是不存在的，公司未來不存在的話，那CEO還存不存在?公司不存在了以后，組織怎么辦?也許組織是存在的，公司是不存在的。”阿里巴巴集團(tuán)參謀長曾鳴在2012年6月接受本報采訪時這樣說。
按照曾鳴的話說，阿里巴巴是個經(jīng)常得小病的人——反而不容易得大病。天天看起來很健康的人，反而容易得大病。阿里巴巴看起來很熱鬧，實際上是阿里在折騰自己。因為阿里巴巴不太安分，他們思考的問題，不僅僅是馬云之后誰接班的問題，而是后馬云時代，整個集團(tuán)一定要有新的管理模式。
今天來看曾鳴這段話，馬云卸任CEO的事早就在考慮之中。而阿里集團(tuán)內(nèi)部做的很多事情，無論是輪崗，還是業(yè)務(wù)用網(wǎng)格化的方法讓他們分布式地去協(xié)同，都早有安排。
過去的一年，曾鳴在阿里公司內(nèi)部講得最多的一句話也是協(xié)同，不是協(xié)調(diào)。曾鳴認(rèn)為，協(xié)同最大的差別在于一群人用網(wǎng)絡(luò)化的方法，自組織地朝一個目標(biāo)共同努力，而不是由上而下行政指令的方法，告訴你必須走同一條路。在曾鳴看來，阿里巴巴未來一個非常大的挑戰(zhàn)，就是作為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能不能找到互聯(lián)網(wǎng)時代的管理方法，那是未來的根本之道，業(yè)務(wù)上的創(chuàng)新已經(jīng)逼著阿里巴巴必須往這個方向去快速嘗試，去試錯。
當(dāng)然，在阿里巴巴飛速發(fā)展的過程中，馬云一直在阿里巴巴的日常管理上逐步“往后退”，尤其是近兩年，愈加明顯。當(dāng)然，他必須是這樣——在曾鳴看來，當(dāng)公司越來越復(fù)雜的時候，不要說馬云，就連曾鳴自己都有點跟不上這么多業(yè)務(wù)的具體發(fā)展，都得往后退，不退就有可能會成為公司發(fā)展的瓶頸。
但是馬云還是會抓住阿里發(fā)展過程中最要害的問題，無論是淘寶整個運營思路向市場化轉(zhuǎn)變的重要性，還是集團(tuán)人力資源休養(yǎng)生息、輪崗，或者是對人才、價值觀進(jìn)一步的提升，這些都是馬云直接參與和大力推動的重要事情。
是的，馬云只緊密參與對阿里巴巴發(fā)展的脈搏和節(jié)奏把握的關(guān)鍵事件——很長一段時間以來，他周圍的高管們也在幫他盡量往這個方向走，只要其他人能處理的事情，都不會推到馬云的層面，這樣他才有更多的時間和精力思考他應(yīng)該想的問題。
阿里巴巴集團(tuán)正在去CEO化?
網(wǎng)格化自組織
一位阿里巴巴集團(tuán)知情者透露，馬云曾在一封郵件里提到說，他希望未來集團(tuán)的決定不是從上而下的，不是說他今天想集團(tuán)將來要怎么樣，就讓下面去干，而未來可能更多的是底下的人做決定。也就是說，在馬云和阿里巴巴集團(tuán)高管的心里，未來的互聯(lián)網(wǎng)公司將不以一個公司的形態(tài)存在，而是“網(wǎng)格化的自組織”。傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司是自上而下的，叫做樹狀。
人們可以清晰地看到，阿里巴巴在早于其他互聯(lián)網(wǎng)公司摸索未來互聯(lián)網(wǎng)時代的公司管理方式，馬云和他的團(tuán)隊在有意識地探索和創(chuàng)新。
盡管曾鳴不覺得阿里巴巴未來五年可以做到?jīng)]有CEO，但是他們正在努力往“自組織”的方法和“自組織”的方向做更大的推動，而這個方向最大的結(jié)果，會很大程度上降低一個天才CEO的壓力——阿里巴巴的管理層并不指望未來馬總的接班人會是另外一個天才，他們更希望通過一種創(chuàng)新的組織方式，把CEO決策失誤的風(fēng)險降到最低。
如果按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)，那么2012年阿里巴巴分拆為“七劍”，算不上網(wǎng)格;現(xiàn)在的25個事業(yè)部，數(shù)量也還嫌少。將來如果被定義成35個、45個、55個甚至更多的事業(yè)部，或者小的業(yè)務(wù)元素，才能織成一張大網(wǎng)，與此相應(yīng)，底下的人做決定的可能性就會越來越大。
顯然，阿里巴巴長期以來的一個努力就是減少業(yè)務(wù)對某個人的依賴——無論是馬云、CEO，或者是某個中層業(yè)務(wù)骨干。
此外，將權(quán)力分散后下放，降低總體風(fēng)險，即便出現(xiàn)問題，也不可能影響全局，只是局部亂子。高管上現(xiàn)在阿里巴巴有很多個“C某O”在分擔(dān)責(zé)任——CRO(首席風(fēng)險官)、CGO(首席政府關(guān)系官)、CPO(首席人力資源官)、CMO(首席市場官)、CDO(首席數(shù)據(jù)官)。
放權(quán)+接班人制度
在整個阿里系的人力保障上，阿里巴巴接班人制度體現(xiàn)得淋漓盡致，總監(jiān)及副總監(jiān)以上級別的中高層管理者每年的一項重要考核指標(biāo)就是帶自己的“接班人”。
據(jù)阿里巴巴集團(tuán)公關(guān)總監(jiān)楊磊透露，阿里內(nèi)部，每一級的主管都必須在例行工作里完成一項“選擇好接班人”的工作，并培養(yǎng)他，從管理、文化、業(yè)務(wù)等各個方面手把手地帶，如果沒有培養(yǎng)出自己的接班人是沒有辦法晉升的，阿里巴巴內(nèi)部每年會有一次人才盤點。
另一位知情者透露，從2011年起，阿里集團(tuán)就在開始將權(quán)力下放。
2011年6月，阿里巴巴集團(tuán)宣布將淘寶網(wǎng)分拆為三個獨立的公司，即淘寶網(wǎng)(taobao.com)、淘寶商城和一淘網(wǎng)，三個子公司分別負(fù)責(zé)C2C業(yè)務(wù)、B2C電子商務(wù)和一站式購物搜索。在這三個子公司獨立后都獲得了更大的權(quán)力，每個公司都有了自己的CEO。
當(dāng)時每個公司的CEO上面還都安排了一個董事長，例如彭蕾是CPO，出任了一淘的董事長，同時又是支付寶CEO;淘寶網(wǎng)總裁“三豐”姜鵬向淘寶網(wǎng)當(dāng)時的董事長陸兆禧匯報;淘寶商城總裁“逍遙子”張勇匯報給淘寶商城當(dāng)時的董事長曾鳴。
但是到了2012年7月，阿里巴巴集團(tuán)從原有的三家子公司制又調(diào)整為事業(yè)群制時，七個事業(yè)群的總裁都直接向馬云匯報，沒有了董事長。
到了2013年1月的25個事業(yè)部制時，原來那些需要有董事長“照顧”的CEO們成了幾個業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，開始“照顧”更多業(yè)務(wù)——三豐、逍遙子都屬于這種情況，權(quán)力越來越大。而在阿里系內(nèi)部，每個人都是跟他們一樣的路徑。與此同時的一個輔助就是大輪崗制，基本上是屬于阿里系內(nèi)部副總裁和資深總監(jiān)層級的，這些人輪崗回來，才能在原來的崗位上起到更好的輔助作用。
互聯(lián)網(wǎng)分析師洪波表示，馬云的人才觀十分獨特，在他看來每個人都是通才，并不認(rèn)為一個是某方面的特殊人才，因此馬云用人不會按照牌理出牌。
阿里巴巴集團(tuán)這個接班人制度最厲害的一點是，他要體現(xiàn)的是原崗位的人的責(zé)任感——如果被指定的接班人達(dá)不到接班的水平，則原崗位的人無法得到升遷。如果按照這一制度，馬云的接班人應(yīng)該早已就緒。
