天貓雙11促銷交易額191億元;11月13日，擅長價格戰(zhàn)的京東商城再次融資4億美元;同一時間，亞馬遜中國CEO王漢華的離職已成定局。
這三件事放在一起，或許正是當(dāng)下中國電商行業(yè)的真實寫照。
電商價格戰(zhàn)、促銷促成的“光棍節(jié)”，某種意義上，成了王漢華在任七年最終黯然離去的根本原因。
“他做了應(yīng)該做的，但沒有做到他能做的，”這是亞馬遜前高管對王漢華離職的真實看法，而他披露的鮮為人知的亞馬遜從當(dāng)當(dāng)網(wǎng)“購書”一事，折射出的正是亞馬遜的中國困境。
低層次的電商價格戰(zhàn)競爭中，以技術(shù)取勝的亞馬遜該如何發(fā)展?更進(jìn)一步，價格戰(zhàn)的狂歡還能持續(xù)多久?
王漢華的功過是非
美國，2008年一個深秋的凌晨三點，亞馬遜美國負(fù)責(zé)庫房管理的高管聽到黑莓手機傳來的鈴聲大作，紅色警報響起。這意味著，在亞馬遜全球的某一個庫房中，庫存嚴(yán)重超標(biāo)。
查來查去，原來是這樣的：“《明朝那些事兒6》出版時特別火。我們談下來了包銷，很好的價格。我們搶過來了，準(zhǔn)備入庫，出單子。”11月一個陽光明媚的下午，這位前亞馬遜中國高管在東直門附近的咖啡館笑著向時代周報記者回憶當(dāng)時的“驚心動魄”。
“這個事的結(jié)果是，美國總部不同意這么做，認(rèn)為庫存太大，會賣不掉。我們只能取消這個合作。而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也看好這個機會，于是搶走了這個包銷的機會。”但這件事更有趣的還在后面，亞馬遜有個全品種策略，即市面有的書，亞馬遜必須有賣。于是，亞馬遜只好從當(dāng)當(dāng)網(wǎng)購買了一批《明朝那些事兒6》。時間正是2008年12月10日。
事后，這位亞馬遜前高管回憶：“美國沒有這種書方面的包銷協(xié)議，他們理解不了。”而時任亞馬遜中國CEO的王漢華對此也只能無言。這位低調(diào)而且沉穩(wěn)的職業(yè)經(jīng)理人，他離職亞馬遜一事讓無數(shù)人扼腕。
2005年4月25日，王漢華擔(dān)任卓越網(wǎng)CEO。對于亞馬遜在中國的布局，王漢華心中有著清晰的目標(biāo)：不是盈利，而是打造高品質(zhì)的用戶體驗。在任七年多，王漢華一直這么做。
著名獨立IT評論人洪波說：“王漢華在亞馬遜中國做得不錯，他扎扎實實地做了幾件事：切換到亞馬遜全球的系統(tǒng)平臺;把亞馬遜具有核心優(yōu)勢的倉儲系統(tǒng)引入中國，構(gòu)建亞馬遜中國的倉儲網(wǎng)絡(luò)和相應(yīng)的管理體系;穩(wěn)定了團(tuán)隊和市場地位。這些基礎(chǔ)工作不是每個人都能做好，王漢華做得至少不錯。“
王漢華任職期間，亞馬遜中國成長迅猛，業(yè)績從不到1億猛增至今天的“破百億”。“這七年里，亞馬遜變化特別大。亞馬遜中國2012年底要達(dá)到100億，并實現(xiàn)盈虧平衡，在中國做電商的，誰敢說自己達(dá)到盈虧平衡?”
7年，王漢華已經(jīng)打破了職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任跨國公司中國區(qū)負(fù)責(zé)人的時間紀(jì)錄。但對亞馬遜有很多貢獻(xiàn)的王漢華還是在任職將滿八年之際離開了。
“美國總部知道中國電子商務(wù)的發(fā)展，但沒想到發(fā)展這么快。漢華錯過了幾個高速發(fā)展的機會。比如，卓越有機會干掉當(dāng)當(dāng)?shù)模瑓s錯過了。”在這位亞馬遜前高管看來，“他(王漢華)做了應(yīng)該做的，但他沒有做到他能做的。”與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的競爭就是一例。
2008年8月，卓越亞馬遜啟動全場免運費活動。當(dāng)時，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)副總裁陳騰華在公開場合直指卓越網(wǎng)同樣的促銷行為屬于惡性競爭，同時表示對于全場無價格門檻免運費，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)不會跟進(jìn)。不過，當(dāng)年10月，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)實在扛不住，只好跟進(jìn)“免運費”策略。
“卓越再堅持半年，當(dāng)當(dāng)可能就不行了，”但亞馬遜沒有堅持。這是后來亞馬遜高管層一致認(rèn)為的“錯失良機”。原因是，“2008年底，全球金融危機之下，亞馬遜總部的政策又在調(diào)整，之前要求走量，要的是規(guī)模，而這時要的是利潤。我們沒法再堅持免費策略，甚至還砍掉了好幾條不太贏利的產(chǎn)品線，如婦嬰產(chǎn)品。”亞馬遜總部的策略變化，讓王漢華等高管應(yīng)接不暇，還遑論遏制當(dāng)當(dāng)網(wǎng)?
11月初，記者致電王漢華，但他已經(jīng)不接受外界的任何信息。一直低調(diào)沉穩(wěn)而且兢兢業(yè)業(yè)的王漢華心中也許有所隱痛，但他無法言說。
亞馬遜的中國困境
亞馬遜作為外資電商，“水土不服”的說辭由來已久。王漢華做了很多的貢獻(xiàn)，其結(jié)局仍是無能為力。
今年8月，京東挑起電商行業(yè)史無前例的價格戰(zhàn)，蘇寧、國美先后殺入、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國慶也拋出最低論。但王漢華表示：“這次價格戰(zhàn)背后是忽悠，價格戰(zhàn)不能引來用戶忠誠度，最終受傷的是供貨商。”王漢華認(rèn)為，價格戰(zhàn)會讓人上癮，并不是持續(xù)經(jīng)營之道。
“亞馬遜說自己不是一家電子商務(wù)公司，而是一家IT公司，或者說，亞馬遜是一家專注于消費的IT公司，對消費及其完整過程的數(shù)字化把握，構(gòu)成亞馬遜的核心競爭優(yōu)勢。這樣一家公司，會與IT公司、消費電子公司和商務(wù)公司都成為競爭對手。”洪波說，亞馬遜對電子商務(wù)的認(rèn)知與當(dāng)下的中國電商都不同。
雖然王漢華并不常提起亞馬遜的技術(shù)優(yōu)勢，但或許這正是讓王漢華留在亞馬遜七年之久的根本原因，讓一家真正的電子商務(wù)公司落地中國。“亞馬遜對接美國系統(tǒng)之后，有完善的系統(tǒng)管理、后臺倉儲、物流能力，可以幫助中小商家從傳統(tǒng)商業(yè)向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型。”在這位前亞馬遜高管看來，王漢華一直秉持這樣低調(diào)務(wù)實的理念，建設(shè)亞馬遜中國的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，其優(yōu)勢明顯，但劣勢也同樣突出。
劣勢就是，價格戰(zhàn)之下，亞馬遜相對保守的策略。王漢華治下，亞馬遜中國走的是技術(shù)之路，做的是扎扎實實的布局。與京東總裁劉強東的兇猛價格戰(zhàn)相比，王漢華的確顯得溫婉，他更在意亞馬遜的后臺建設(shè)、人員配置這些基礎(chǔ)工程。
“亞馬遜沒有明顯的軟肋，貝佐斯知道自己該干什么不該干什么，并且十余年來一直堅持，亞馬遜的堅持更顯難能可貴。”但亞馬遜對中國市場的了解明顯也是后知后覺，“亞馬遜總部知道中國電子商務(wù)市場很大，但沒想到發(fā)展會這么快。”
亞馬遜美國總部的看法與中國電商業(yè)界的聲音一致：王漢華錯過了中國電子商務(wù)大躍進(jìn)的時機。但誰又能知道王漢華的難處?
一件真實的故事才能盡在不言中。曾任摩托羅拉手機部門負(fù)責(zé)人的王漢華，當(dāng)年拍板在電影《手機》中嘗試置入MOTO廣告，這一創(chuàng)舉開業(yè)界風(fēng)氣之先。但2009年底，王漢華面對手下人遞來的置入電影廣告的創(chuàng)意，只說了一句：“如果這是我的企業(yè)，如果我能拍板的話，我一定會做，但在亞馬遜，我做不了。”
