張志勇退任行政總裁職務(wù)，宣告了李寧持續(xù)兩年之久的品牌重塑運動失敗。

　　2010年，張志勇主政了一場大膽的品牌重塑運動，包括更換沿用了20年之久的LOGO，并將廣告語“一切皆有可能”改為“讓改變發(fā)生”，并對客戶群重新定位，鎖定“90后”人群。

　　這場運動的結(jié)果， 使得李寧公司的財報越發(fā)難看。李寧2011年年報顯示，公司營業(yè)收入約89.29億元，同比下降5.80%；凈利潤3.86億元，同比下降達65%。相比安踏、特步、361°和匹克等競爭對手的凈利潤分別為17.30億元、9.66億元、11.33億元、7.80億元，李寧排位墊底。

　　然而，一個前李寧公司管理人員表示，“如果以營銷失敗來掩蓋一切的話，李寧仍將一直會沿著下行通道走下去。”他認為，成本問題、渠道搭建、管理粗糙、董事會和管理團隊間關(guān)系等四大問題，一起造成了李寧如今的狀況。

　　實際上，作為企業(yè)創(chuàng)始人、集團執(zhí)行主席，李寧早已預(yù)見到了李寧公司存在的諸多問題，他在不久前的一次采訪中稱，“做企業(yè)確實受到諸多限制，不見棺材不落淚。外部環(huán)境壓迫你，你就會做。做一些小調(diào)整，改變不了根本問題。”

　　渠道和成本之痛

　　上述前管理人士表示，李寧公司的成本控制問題，一直是制約這個公司利潤表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。這一問題，在內(nèi)部存在很久，多有詬病，但是，過去多年，一直沒有解決。

　　李寧2011年年報顯示，在員工和營銷費用等成本上，李寧公司都排在同行前列。以員工費用為例，雖然年度營收僅相差0.3億元，但是，李寧公司的員工費用占營收比為8.7%，而安踏的占比為8.5%。

　　需要注意的是，李寧公司截至2011年底的員工數(shù)為4180人，安踏為11500人。雖然安踏的整體員工中，包括大量的工廠員工，但是，李寧公司的員工費用明顯高于安踏公司。

　　此外，在包括廣告以及市場推廣的營銷費用上，李寧公司也在國內(nèi)同行中占據(jù)第一位置。根據(jù)2011年報，李寧公司的營銷費用占營收的比例為17.6%，高于安踏公司的13.7%。

　　上述前管理人士表示，從研發(fā)到銷售，在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，李寧公司都存在成本過高的問題，李寧公司內(nèi)部效率不提高，將會一直影響到李寧公司的盈利能力。

　　除成本控制之外，渠道搭建被認為是影響李寧公司營收的致命因素。李寧公司在發(fā)展過程中，一直堅持兩頭在外的“輕公司”發(fā)展模式，而李寧的主要競爭對手安踏公司，則一直堅持垂直一體化的掌控生產(chǎn)和銷售的模式。

　　李寧公司一位前工作人員表示，安踏的模式看似笨重，但是，如今的市場環(huán)境看來，可控的渠道，可以更高效地配合企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的運轉(zhuǎn)。

　　行業(yè)庫存增大問題顯現(xiàn)之后，李寧公司失控的渠道問題變得突出。張志勇在一次訪談中談到渠道時，頗為無奈的表示，客戶在考慮訂單時，會遇到房租上漲30%，員工工資上漲20%問題，所以，在訂單采購時，會變得非常謹慎。

　　“上層建筑”失靈？

　　在李寧公司顯露的問題背后，影響到李寧公司發(fā)展的更深層次的原因，也凸顯出來。

　　一位前李寧重要職能部門的人士說，“之前的李寧，從董事長到員工，都是很有理想的，而這種理想可以形成一種

　　凝聚力。但是，現(xiàn)在的李寧的員工有沒有理想，我真的不知道。”

　　另一位離職的李寧中層也表示，“心往一塊使”的感覺，在李寧2010年之后忽然不見了。而固有的考核制度不再堅持，反而是“因人而動”的做法，能夠決定公司的執(zhí)行和晉升。

　　這些涉及企業(yè)文化和核心價值觀的評價，被前述李寧公司前管理人士總結(jié)為：“公司雖然存在這么久了，但是，在管理上，仍然是極其粗糙的。部門間的協(xié)作能力較差，同時，大家的本位主義又重，這導(dǎo)致了工作效率降低。”

　　但也有一位前高管認為，李寧的問題在于精細化管理做得太超前，增加了很多部門，導(dǎo)致成本增加。同時，也帶來了主流文化的被稀釋。他離開也源于此。

　　除此之外，董事會和管理層之間的磨合問題，也是造成了李寧公司管理上的困擾。據(jù)前述李寧相關(guān)人士表示，公司選擇對標安踏，又對標Kappa（一服裝品牌），都是董事會和管理層之間意見沖突的結(jié)果。

　　此外，該人士透露，張志勇對于李寧公司效率跑不過同行一直耿耿于懷，也一直想提升內(nèi)部效率，但是，由于他并非是公司的大股東，很多事情還受到董事會的制約。而另外一位前李寧員工認為，公司戰(zhàn)略上是對的，但戰(zhàn)術(shù)上沒有執(zhí)行好，不存在授權(quán)不夠的問題。

　　而李寧近期在雅典也有一段評述稱，“我不是一個極端的人，我會退半步，團隊也會退半步，這樣做的好處是，可以冷靜、調(diào)整，不好的地方是慣性越來越大”。

　　李寧的掙扎

　　“對于任何模式而言，都是成王敗寇。”李寧的另外一位前員工表示，“迄今為止，我認為李寧是一家偉大的企業(yè)。”這或者代表眾多對李寧抱有好感的員工的一種看法。而李寧公司本身也確實愿意做出改變。

　　李寧本人對于未來的改變態(tài)度明確，他說，公司調(diào)整的方向現(xiàn)在已經(jīng)確定了，調(diào)整需要一兩年的時間。

　　對于具體做法，李寧表示，“會把效率作為我們第一個調(diào)整動作；第二，把我們的商業(yè)模式調(diào)整，商業(yè)模式會影響到組織架構(gòu)的改變，功能、技能的改變，這些東西都是從現(xiàn)在往后走的一兩年需要做的。

　　實際上，今年1月下旬，李寧公司已經(jīng)在資本層面發(fā)力，力求優(yōu)化股東構(gòu)成。彼時，李寧公司引進美國私募基金TPG及GIC（新加坡政府投資有限公司）共計7.5億元的戰(zhàn)略投資。2月份，對組織架構(gòu)和人力資源進行適當調(diào)整，以提高企業(yè)運營效率。

　　7月5日，李寧公司宣布德州太平洋集團（TPG Capital）合伙人金珍君擔任執(zhí)行副主席，負責內(nèi)部事務(wù)與運營。

　　對于李寧的改革措施，金珍君表示，首先對成本進行控制，可以把更多的錢投入到新贊助和投資中。這方面的工作已經(jīng)開始。其次，是使商品結(jié)構(gòu)合理化，減少不好賣的東西。今年公司最大的目標是清存貨。

　　今年公司最大的目標是清存貨