“不少員工都不愿意去F團。”4月16日，一位高朋市場部員工告訴記者，在得知高朋要與F團合并之后，那批名校畢業(yè)、有外資企業(yè)工作背景的高朋員工對F團都不感冒。

　　近期，高朋與F團合并的消息不絕于耳。有消息稱，高朋已經(jīng)召集所有大區(qū)經(jīng)理商討與F團的合并事宜。更有消息稱，高朋最晚于5月前完成與F團的合并重組。某知名團購企業(yè)CEO亦告訴記者，高朋與F團都有共同的投資商騰訊，合并可能性很大。

　　高朋、F團、騰訊的相關(guān)負責人都對本報表示，“對此不予回應”。

　　一年前， 全球團購鼻祖Groupon攜帶自己的精兵部隊高調(diào)殺入中國，與騰訊各投資5000萬美元成立合資公司高朋，信誓旦旦要做“中國團購行業(yè)的老大”，并向全球廣發(fā)英雄帖。

　　高朋當時也的確吸引了很多人才加入，據(jù)記者了解，該公司外籍員工接近200人，絕大部分中層員工是全球名校的優(yōu)秀畢業(yè)生。

　　然而在歐洲市場所向披靡的Groupon，在中國遭遇了滑鐵盧。來自團購導航網(wǎng)站團800的數(shù)據(jù)顯示，2012年2月，高朋的營業(yè)額為2000萬元，在中國團購業(yè)中排到十名之外。

　　“高朋與F團的合并，意味著在騰訊與Groupon的合作中，騰訊已成為主導，而Groupon已逐步失去了對中國區(qū)業(yè)務的控制權(quán)和主動權(quán)。” 24券CEO杜一楠認為。

　　豪華團隊敗陣

　　“有位高管已經(jīng)找好了下家，擇日即將跳槽。”一位高朋銷售部的中層員工告訴記者，近期公司員工都在琢磨去留的問題。那些想留下的人擔心“高朋的企業(yè)文化與F團的差別相差很大，不知道能不能夠很好合并。”而那些決心離開高朋的員工，又不愿意跳槽到薪資較低的中國本土團購企業(yè)。

　　去年以來，高朋一直處于人事動蕩中。2011年12月，高朋網(wǎng)任命楊承堅為CEO(首席執(zhí)行官)。2012年3月初，高朋宣布任命了新的CTO(首席技術(shù)官)和CFO(首席財務官)。

　　“新的管理團隊到來，意味著騰訊正式全面接管了高朋。”上述中層員工告訴記者，早在半年前，Groupon的人都開始撤離，逐步將運營、管理權(quán)交給了騰訊。目前，來自Groupon的高管只有Time He還在高朋。

　　頻繁的人事變動，近半年來的持續(xù)裁員，讓高朋早不復當年繁盛景象。據(jù)一位市場部的員工透露，公司在大規(guī)模擴張時，一個月搬了4個地方，員工數(shù)量高峰達到3000人，分站數(shù)量多達70個。但現(xiàn)在，高朋北京總部的員工數(shù)量只有400人，各地分站的員工數(shù)量不詳。

　　“創(chuàng)業(yè)初期與高峰擴張期的員工，留下來的很少，外籍員工幾乎全部離開，國內(nèi)的也所剩無幾。”一位已經(jīng)離職創(chuàng)業(yè)的銷售部員工告訴記者，當初高朋幾百人的豪華團隊不復存在。

　　據(jù)記者了解，高朋的中層、高管基本上都是外國人，名校的海歸以及ABC(美國出生、長大的中國人)，但如此精良的部隊并沒有把高朋帶向成功。

　　“由于都是外國人、海歸、ABC，50多個城市負責人都不懂得當?shù)厥袌�。并且由于語言不通的原因，他們與下屬有時都無法交流。”這位銷售部中層員工說道。

　　“Groupon的創(chuàng)業(yè)氣氛很濃，創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗也非常豐富，那些國外名校畢業(yè)的海歸來Groupon，并不是想好好工作，而是為了獲得在中國創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗，干幾個月就走人的現(xiàn)象時常發(fā)生。”一位已經(jīng)離職創(chuàng)業(yè)的高朋員工告訴記者，這讓高朋的人員流動率很高，團隊不穩(wěn)定，拿著高工資的員工經(jīng)常處于“新手”的狀態(tài)。

　　高朋運營失誤

　　ODM(郵件營銷)的方式來獲得用戶的重復購買，這樣就穩(wěn)當?shù)啬孟率袌觥?/p>

　　“高朋沒有想到中國市場的用戶忠誠度很低。團購網(wǎng)站在國外經(jīng)常使用的郵件營銷方式來召回用戶，在中國的效果并沒有達到預期。”胡琛認為，由于中國團購行業(yè)的過度競爭，消費者難以建立對單一團購網(wǎng)站品牌的忠誠度，在選擇團購時往往第一看重商戶的品牌與售價，第二才是團購網(wǎng)站自身的品牌，如果團購網(wǎng)站已經(jīng)在用戶心中的白名單里，那么這幾家并沒有太大的差別。

　　但那時，高朋還沒有獲得這個教訓。緣于屢試不爽的自信，在3個月之內(nèi)，高朋就在全國70多個城市布點，其后在網(wǎng)站上上線了40個城市，但由于效果不佳，很快又砍掉了20個城市。

　　“從去年3月到6月，高朋每天花在市場投入上的費用就是十幾萬元。”一位高朋銷售部的員工告訴記者。根據(jù)投資服務機構(gòu)Marbridge咨詢的數(shù)據(jù)，大擴張時期，高朋每個月在谷歌和百度的廣告費用就達到1500萬元，相當于當時月營業(yè)額的一半。面對這樣的狂飆突進，美團CEO王興曾感嘆，“高朋的擴張速度太快了。”

　　不僅戰(zhàn)略出現(xiàn)問題，戰(zhàn)術(shù)也有誤。Groupon成立半年就開始盈利，在美國市場的利潤率在30%以上。因此，高朋不僅要擴張，還要保證較高毛利。據(jù)了解，高朋的實物類產(chǎn)品的毛利率大多在20%以上，有時還能夠達到30%以上，服務類產(chǎn)品的毛利率在15%以上。而它所有的中國競爭對手的毛利率都在10%以下。

　　“高毛利讓前方的銷售在打單時都很難說服商家。并且，毛利的考核讓高朋對項目就有要求。”上述離職創(chuàng)業(yè)的高朋前員工告訴記者，高朋在拉單上經(jīng)常“不敵”其他網(wǎng)站。

　　“騰訊的資源很豐富，但Groupon的人不知道如何利用。”一位團購企業(yè)CEO認為，騰訊對資源把控得比較嚴，再加上部門間的協(xié)調(diào)難度，利用起來也并不容易。

　　實際上，騰訊在高朋的經(jīng)營初期并未發(fā)揮多大作用。據(jù)記者了解，在合資時，Groupon與騰訊雙方都訂好了協(xié)議。Groupon有一套自己的邏輯與思路來做高朋，希望保持獨立，而不希望騰訊過多的插手，只想借用騰訊的流量。因此，高朋剛開始由Groupon主導。

　　“Groupon與騰訊的DNA不相同，合作起來難度頗大。”杜一楠認為，高朋從一開始就比較國際化，人員來自不同國家，未必適合本土情況。加上由Groupon主導，高朋失去了本土化的機會，這也是其在中國市場失利的原因之一。

　　由于團隊不懂中國市場，“高朋犯了一個最大的錯誤——對中國市場沒有正確認識之前就盲目擴張。”一位前高朋市場部員工告訴記者，在高朋內(nèi)部，持這一認識的人不在少數(shù)。

　　Groupon在美國、歐洲、俄羅斯、日本、新加城、韓國等地全部用它的“一招鮮”迅速拿下。這個“一招鮮”的大致思路是，通過大規(guī)模的廣告投放、高薪招聘優(yōu)秀人才，甚至搶競爭對手的骨干員工，來快速獲得大量的新用戶，并將競爭對手置于死地，然后通過