對(duì)于上述并購，2004年間，詹純新曾為記者打過一個(gè)比喻：一個(gè)、兩個(gè)孩子容易帶，五、六個(gè)就帶不好了。如果你帶好了五個(gè)六個(gè)（孩子），再帶十個(gè)二十個(gè)就不成問題了。當(dāng)時(shí)，他對(duì)記者稱他處于“帶好五、六個(gè)孩子”的期間。

這緣于公司“核裂變”發(fā)展思路。中聯(lián)重科從長沙建設(shè)機(jī)械研究院脫胎換骨而來，而后者被譽(yù)為中國工程機(jī)械行業(yè)的“母體”，曾經(jīng)為包括徐工在內(nèi)的所有工程機(jī)械企業(yè)提供技術(shù)支撐，因其長期專注主業(yè)，強(qiáng)調(diào)自主創(chuàng)新，至今擁有混凝土機(jī)械、汽車起重機(jī)械、建筑起重機(jī)械、路面機(jī)械等7大專業(yè)性基地，主導(dǎo)產(chǎn)品已涵蓋10大類別、28個(gè)系列、168個(gè)品種，是國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制訂、修訂者，同時(shí)也代表國家參與國際行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制訂和修訂。

詹純新說，“雖然我們是國內(nèi)行業(yè)產(chǎn)品類別最豐富、產(chǎn)品鏈最完整的企業(yè)，產(chǎn)品類別和數(shù)量超過同行業(yè)任何一家國際知名企業(yè)，但是各類產(chǎn)品發(fā)展并不平衡。怎么辦？實(shí)施‘核裂變’戰(zhàn)略。”中聯(lián)重科的“核裂變”戰(zhàn)略，簡言之，即以中聯(lián)品牌為核心，對(duì)工程機(jī)械子行業(yè)類別進(jìn)行劃分，以產(chǎn)品組團(tuán)，從“母體”裂變出多個(gè)專業(yè)化公司，逐一孵化和再裂變。

并購保路捷、浦沅、中標(biāo)等公司之后，中聯(lián)開始了長達(dá)4年的沉寂和聚能。2008年，中聯(lián)再次吹響并購的號(hào)角：3月25日，收購陜西新黃工100%股權(quán)；4月4日，收購 東風(fēng)汽車(行情 股吧)旗下的湖南汽車車橋廠82.73%股權(quán)。

“如果再結(jié)合市場(chǎng)傳聞中的收購華泰重工51%的股權(quán)，對(duì)中聯(lián)重科來說，年度內(nèi)的第四次并購——兼并賽法只是公司國際化戰(zhàn)略中的關(guān)鍵性一步，是公司對(duì)國際、國內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)的未雨綢繆，表明公司已處于‘核裂變’的另一個(gè)階段。”美盛投資公司分析師陳三賢如此評(píng)述。

盡管國內(nèi)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的跨國并購并未全然奏效，大多以抱憾告終，如中海油收購尤尼科、TCL收購阿爾卡特公司全球手機(jī)部門、明基收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)等，但作為民族工業(yè)旗手、中國工程機(jī)械行業(yè)領(lǐng)頭羊的中聯(lián)重科仍然值得期待。

“公司通過并購重組歷練出的文化理念相對(duì)成熟，弘毅、曼達(dá)林等戰(zhàn)略合作伙伴的跨國運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)十分豐富，行業(yè)國際化的市場(chǎng)前景已經(jīng)明朗。”就此次跨國并購的下一步計(jì)劃，詹純新透露，“在尊重賽法現(xiàn)有管理和文化特性的前提下，以‘文化緩沖地帶’減少整合前期不同企業(yè)文化的直接碰撞，通過雙品牌運(yùn)作，整合和互補(bǔ)雙方在各自管理優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)，努力促成重組整合的順利進(jìn)行！” (本文來源：中國經(jīng)濟(jì)周刊 )