對于上述并購，2004年間，詹純新曾為記者打過一個比喻：一個、兩個孩子容易帶，五、六個就帶不好了。如果你帶好了五個六個（孩子），再帶十個二十個就不成問題了。當時，他對記者稱他處于“帶好五、六個孩子”的期間。

這緣于公司“核裂變”發(fā)展思路。中聯(lián)重科從長沙建設機械研究院脫胎換骨而來，而后者被譽為中國工程機械行業(yè)的“母體”，曾經(jīng)為包括徐工在內的所有工程機械企業(yè)提供技術支撐，因其長期專注主業(yè)，強調自主創(chuàng)新，至今擁有混凝土機械、汽車起重機械、建筑起重機械、路面機械等7大專業(yè)性基地，主導產(chǎn)品已涵蓋10大類別、28個系列、168個品種，是國家行業(yè)標準的制訂、修訂者，同時也代表國家參與國際行業(yè)標準的制訂和修訂。

詹純新說，“雖然我們是國內行業(yè)產(chǎn)品類別最豐富、產(chǎn)品鏈最完整的企業(yè)，產(chǎn)品類別和數(shù)量超過同行業(yè)任何一家國際知名企業(yè)，但是各類產(chǎn)品發(fā)展并不平衡。怎么辦？實施‘核裂變’戰(zhàn)略。”中聯(lián)重科的“核裂變”戰(zhàn)略，簡言之，即以中聯(lián)品牌為核心，對工程機械子行業(yè)類別進行劃分，以產(chǎn)品組團，從“母體”裂變出多個專業(yè)化公司，逐一孵化和再裂變。

并購保路捷、浦沅、中標等公司之后，中聯(lián)開始了長達4年的沉寂和聚能。2008年，中聯(lián)再次吹響并購的號角：3月25日，收購陜西新黃工100%股權；4月4日，收購 東風汽車(行情 股吧)旗下的湖南汽車車橋廠82.73%股權。

“如果再結合市場傳聞中的收購華泰重工51%的股權，對中聯(lián)重科來說，年度內的第四次并購——兼并賽法只是公司國際化戰(zhàn)略中的關鍵性一步，是公司對國際、國內兩個市場的未雨綢繆，表明公司已處于‘核裂變’的另一個階段。”美盛投資公司分析師陳三賢如此評述。

盡管國內優(yōu)勢企業(yè)的跨國并購并未全然奏效，大多以抱憾告終，如中海油收購尤尼科、TCL收購阿爾卡特公司全球手機部門、明基收購西門子手機業(yè)務等，但作為民族工業(yè)旗手、中國工程機械行業(yè)領頭羊的中聯(lián)重科仍然值得期待。

“公司通過并購重組歷練出的文化理念相對成熟，弘毅、曼達林等戰(zhàn)略合作伙伴的跨國運作經(jīng)驗十分豐富，行業(yè)國際化的市場前景已經(jīng)明朗。”就此次跨國并購的下一步計劃，詹純新透露，“在尊重賽法現(xiàn)有管理和文化特性的前提下，以‘文化緩沖地帶’減少整合前期不同企業(yè)文化的直接碰撞，通過雙品牌運作，整合和互補雙方在各自管理優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢，努力促成重組整合的順利進行！” (本文來源：中國經(jīng)濟周刊 )