如今，3C零售的線下品牌已經(jīng)走過了黃金時代，曾經(jīng)被視為香餑餑的3C零售產(chǎn)業(yè)開始失去光彩，很難再引起資本市場的興趣。被視為“夕陽產(chǎn)業(yè)”的3C零售商未來該何去何從？
上世紀(jì)90年代，中國的3C連鎖零售發(fā)展迎來了勢如破竹的好光景，先后涌現(xiàn)出了迪信通、樂語、賽博、浙江頤高、大地通訊、中域電訊等專業(yè)零售品牌。然而，隨著激烈的市場競爭、多變的市場需求，3C產(chǎn)品終端渠道發(fā)生了劇烈的變化。
從2010年開始，電子商務(wù)技術(shù)日漸成熟，企業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站、創(chuàng)新商業(yè)模式紛紛涌現(xiàn)，信息技術(shù)的高速發(fā)展也使得企業(yè)與消費者的直接溝通成為可能，O2O銷售模式也應(yīng)運而生。網(wǎng)絡(luò)購物的日漸盛行，給實體渠道帶來不小的沖擊。數(shù)據(jù)顯示，2013年大型連鎖門店數(shù)量同比下降了4.6%，電腦城渠道在其他渠道的擠壓下，更是面臨著前所未有的快速衰退。
如今，3C零售的線下品牌已經(jīng)走過了黃金時代，曾經(jīng)被視為香餑餑的3C零售產(chǎn)業(yè)開始失去光彩，很難再引起資本市場的興趣。被視為“夕陽產(chǎn)業(yè)”的3C零售商未來該何去何從？
3C零售的“全渠道時代”
從2004開始的前5年，各大廠商、渠道商紛紛開始改造全國渠道體系，從結(jié)構(gòu)上由以前的總代制向省級代理和城市代理進(jìn)行渠道扁平化過渡，同時開始快速擴(kuò)張終端渠道規(guī)模。3C產(chǎn)品終端渠道也在以每年10%的速度增長。
2009年之后的3到4年，隨著激烈的市場競爭、多變的市場需求，3C產(chǎn)品終端渠道發(fā)生了劇烈的變化，整個渠道價值鏈向服務(wù)和增值型的方向迅速轉(zhuǎn)型。
針對3C產(chǎn)品終端渠道發(fā)生變化的原因，和君咨詢合伙人文志宏向《中國產(chǎn)經(jīng)新聞》記者分析，當(dāng)前已經(jīng)進(jìn)入一個全渠道時代，3C產(chǎn)品終端渠道發(fā)生變化也是發(fā)展過程中的必然結(jié)果。他認(rèn)為發(fā)生變化的原因主要有以下幾個，第一任何產(chǎn)業(yè)或者任何行業(yè)發(fā)展變化的目的都在于尋找一種運營效率最高的方式，這是一個動力所在，而以前3C產(chǎn)品的運營方式、運營效率和增值性是不足的；第二個是基于市場競爭的需要，國內(nèi)3C產(chǎn)品終端渠道在一二線城市形成較高的市場覆蓋，如果要再進(jìn)一步進(jìn)行市場精耕，終端渠道太多，渠道結(jié)構(gòu)架構(gòu)太高的話，想要進(jìn)行深耕就很難，這就需要向扁平化方向發(fā)展；第三在于零售端產(chǎn)業(yè)本身也在發(fā)生變化，大零售商的出現(xiàn)使得3C產(chǎn)品終端渠道市場不斷壯大；第四在于信息技術(shù)的發(fā)達(dá)�；ヂ�(lián)網(wǎng)技術(shù)是多渠道或者全渠道的重要支撐；第五在于遵循產(chǎn)業(yè)變化的規(guī)律。任何一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都會經(jīng)歷一個首先以產(chǎn)品為中心，然后是以渠道為中心，最后到以顧客為中心這樣的一個產(chǎn)業(yè)架構(gòu)主導(dǎo)轉(zhuǎn)移的過程，這是產(chǎn)業(yè)變化的一個規(guī)律，這也是我們所說的“產(chǎn)品為王，渠道為王，顧客為王”。當(dāng)前這個全渠道時代實則為以顧客為中心的時代，全渠道的核心就在于全方位滿足顧客需求。
中投顧問高級顧問劉建修也向記者表達(dá)了他的看法，“3C產(chǎn)品終端渠道發(fā)生變化的原因主要是消費者購物習(xí)慣的改變。3C產(chǎn)品終端渠道分別經(jīng)歷了電腦城、連鎖大賣場、電商等時代，這其實是消費者購物要求不斷提升的體現(xiàn)。”
渠道亂戰(zhàn)，引發(fā)3c零售業(yè)困局
所謂“繩鋸木斷非一時之工”，3C零售企業(yè)迎來困局也并非是偶然。在多重勢力的夾擊下，3C零售這種終端模式漸漸地變得不和時宜，市場份額不斷被多個勢頭正勁的競爭對手所爭搶，行業(yè)利潤被拉低。
有行業(yè)專家對記者分析梳理，在3C零售企業(yè)競爭對手的行列中大致有4個方面。首先是營業(yè)廳帶來的沖擊。近年來中國移動、中國電信、中國聯(lián)通旗下的自有營業(yè)廳和合作營業(yè)廳采取手機(jī)定制、手機(jī)和資費捆綁等售賣模式吸引了部分消費者。有數(shù)據(jù)顯示，目前運營商渠道手機(jī)銷量占國內(nèi)手機(jī)銷量的33%。
其次是傳統(tǒng)家電零售巨頭的搶食。國美、永樂、蘇寧等傳統(tǒng)家電零售巨頭甚至成為中國3C產(chǎn)業(yè)中的狠角色。2006年，在家電產(chǎn)品利潤增長漸緩的形勢下，國美、蘇寧轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略方針，將手機(jī)品類產(chǎn)品納入門店體系。國美、蘇寧的強(qiáng)勢插足，引發(fā)了行業(yè)震蕩。數(shù)據(jù)顯示，2013年，國內(nèi)手機(jī)零售企業(yè)占非捆綁定制手機(jī)市場的份額，前五位分別是蘇寧、國美、迪信通、中域、樂語，像迪信通這樣的專業(yè)手機(jī)連鎖都沒能夠超越蘇寧和國美。
隨著家電、電子和通信行業(yè)的互溶，IT渠道、通訊產(chǎn)品渠道和家電渠道漸漸呈現(xiàn)出互溶的趨勢。家電賣場和電子城渠道互溶，產(chǎn)品銷售“串門”，引發(fā)了賣場之間的利益競爭，這種互融趨勢在不斷沖擊著3C零售業(yè)的發(fā)展。
第三個猛獸則是電商。2014年是4G元年，也是虛擬運營元年，虛擬運營、O2O等新模式的出現(xiàn)，智能手機(jī)的逐步普及，無疑對終端銷售渠道運營提出新的挑戰(zhàn)。目前3C產(chǎn)品的分銷渠道已多集中于京東等強(qiáng)勢電商平臺，只有極小部分留給了傳統(tǒng)3C零售企業(yè)。與此同時，人工、鋪租上漲，讓3C零售實體店面又進(jìn)一步陷入了業(yè)績下滑的困境，3C零售企業(yè)自身局限性逐漸顯現(xiàn)。京東2004年以3C產(chǎn)品起家，到2013年電子產(chǎn)品銷售額約為800億左右(含稅)。可以說，電商平臺的大力發(fā)展給3C產(chǎn)品的零售格局帶來了變革。
第四，手機(jī)廠商對3C零售企業(yè)的沖擊也是巨大的。拿蘋果手機(jī)廠商為例，它的盈利模式與傳統(tǒng)的3C零售商不同，它們跳過中間渠道商、銷售渠道以官網(wǎng)和其品牌地面店為主。分銷渠道也多集中于京東等強(qiáng)勢電商平臺，只有極小部分留給了傳統(tǒng)3C零售企業(yè)。另外，隨著智能手機(jī)時代的來臨，手機(jī)成本逐漸透明化，價格被一再拉低，產(chǎn)品毛利降低，不斷縮減著3C零售業(yè)的行業(yè)利潤。
劉建修認(rèn)為，對比電商和家電零售巨頭，3C連鎖零售企業(yè)除了上述提到的局限性，還有其他自身的局限性在。主要表現(xiàn)在，一方面，是線下渠道，雖然能夠為消費者帶來較好的購物體驗，但是不具備價格優(yōu)勢，易淪為消費者的“試衣間”；另一方面，3C連鎖零售企業(yè)的商品種類不多，抗風(fēng)險力不強(qiáng)，而家電零售巨頭在品類上具有優(yōu)勢。
由于這些自身的不足，如果不能夠找到一個好的解決方法的話，3C零售企業(yè)只能在“渠道亂戰(zhàn)”這場爭奪戰(zhàn)中變得更加混沌，深陷困局，無法突破。
