6月7日，百度又調(diào)整公司組織架構(gòu)了。環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)崛起，于是BAT組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)運(yùn)而生。2012年以來，BAT三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭，相繼進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，激進(jìn)式革命，或漸進(jìn)式變革，調(diào)整思路各異，但都彰顯了公司戰(zhàn)略，并可能影響到互聯(lián)網(wǎng)的既有格局。行者在此嘗試簡(jiǎn)要梳理一下。
2013年1月 阿里分拆成25個(gè)事業(yè)部
變革方式：殺伐決斷、激進(jìn)式革命
組織結(jié)構(gòu)變遷：經(jīng)歷了“One Company”到“七劍下天山”再到25個(gè)事業(yè)部，外加一堆阿里所投資的公司。
公司戰(zhàn)略思想：打造商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),組織結(jié)構(gòu)顆粒化，讓組織能夠更加靈活地進(jìn)行協(xié)同和創(chuàng)新，將權(quán)限布置在聽得見炮聲的前線。
簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)：
商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的布局，打造阿里夢(mèng)，外部投資和內(nèi)部機(jī)構(gòu)數(shù)量陷入無限擴(kuò)張的沖動(dòng)。比如最近阿里入股新浪微博、高德以及其它若干傳言，攤大餅地?cái)U(kuò)充，使得阿里業(yè)務(wù)線不斷外延，機(jī)構(gòu)數(shù)量不斷增加。真實(shí)的效果有待阿里二次上市來檢驗(yàn)。
做得好是生態(tài)，做的不好，阿里生態(tài)就變成丐幫。這個(gè)商業(yè)生態(tài)，并非與其他勢(shì)力合作組成的虛擬生態(tài)鏈，而是阿里自己全產(chǎn)業(yè)鏈布局所完成的閉環(huán)實(shí)體生態(tài)鏈。做得好就是阿里生態(tài)，做不好，就是千萬個(gè)山頭的丐幫。
最終或有需要回歸商業(yè)帝國(guó)制度。所謂帝國(guó)制度，是指中央集權(quán)制度，自秦以降，中國(guó)均為中央集權(quán)制度。與此相反是蘋果的虛擬生態(tài)系統(tǒng)，通過“訂單+代表派駐+適當(dāng)投資 ”建立虛擬的生態(tài)鏈。
“當(dāng)路線和方針確定后，干部將起到?jīng)Q定性作用”， 毛派領(lǐng)導(dǎo)人的管理精髓都來源于毛主席的這一句話，因此馬云在各種場(chǎng)合言必稱人的問題，動(dòng)輒把人揉搓一頓，強(qiáng)調(diào)人而非制度。
2012年6月 騰訊成立6大事業(yè)群 以及2013年3月拆分移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群
變革方式：謀定后動(dòng)、大刀闊斧，2005年歷經(jīng)七年，到2012年才做一次大的全架構(gòu)調(diào)整。2013年再拆分移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群，震動(dòng)業(yè)界。注：是事業(yè)群，不是事業(yè)部。
組織結(jié)構(gòu)變遷：經(jīng)歷了單業(yè)務(wù)線，到四大業(yè)務(wù)系統(tǒng)制(BU)的聯(lián)邦制，再到6大獨(dú)立事業(yè)群，與GE的組織結(jié)構(gòu)相似。
公司戰(zhàn)略思想：2012年機(jī)構(gòu)調(diào)整，根治大企業(yè)病，最重要的出發(fā)點(diǎn)是重新激發(fā)創(chuàng)新。幾百種業(yè)務(wù)在4大BU里，決策復(fù)雜，層級(jí)過多、業(yè)務(wù)關(guān)系混亂、重復(fù)設(shè)置、部門之間的競(jìng)爭(zhēng)及推脫，通過事業(yè)群歸并獨(dú)立，避免龐大的騰訊帝國(guó)正駛向整體的‘失控’當(dāng)中”，確立公司戰(zhàn)略重心在社交、游戲、網(wǎng)媒、無線、電商和搜索六大領(lǐng)域;以及，2013年對(duì)于移動(dòng)端戰(zhàn)略的重新部署，提升PC和移動(dòng)端的協(xié)作效率和整體的用戶體驗(yàn)。
簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)：
微信在手，江山我有。移動(dòng)能顛覆PC，就讓移動(dòng)來顛覆好了。微信將承載騰訊在無線業(yè)務(wù)方面布局的重任。
不能顛覆的，則由PC優(yōu)勢(shì)來延伸拓地。PC上可以復(fù)制到移動(dòng)端的產(chǎn)品，則移動(dòng)端按產(chǎn)品線重新劃歸傳統(tǒng)PC產(chǎn)品部門�？傊�，騰訊的調(diào)整思路是讓PC的歸PC，移動(dòng)的歸移動(dòng)，，不再出現(xiàn)用戶、市場(chǎng)等資源的協(xié)調(diào)。
高度集權(quán)與分權(quán)的的統(tǒng)一。通過QQ和微信兩大平臺(tái)化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)集權(quán)，以及六大業(yè)務(wù)方向來充分分權(quán)。
2013年6月，百度整合既有搜索業(yè)務(wù)架構(gòu)，成立搜索業(yè)務(wù)群組；同時(shí)組建前向收費(fèi)業(yè)務(wù)群組
百度新成立前向業(yè)務(wù)群組，搜索業(yè)務(wù)群組則為整合現(xiàn)有搜索相關(guān)部門，這兩者與百度移動(dòng)云、LBS、國(guó)際化等事業(yè)部組成五大獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的機(jī)構(gòu)。注：群組是比事業(yè)部更高一級(jí)的機(jī)構(gòu)單元，騰訊的事業(yè)群與之類似。
變革方式：漸進(jìn)而不激進(jìn)的變革，一步一步的調(diào)整。
組織結(jié)構(gòu)變遷：從2011年涉及銷售、商業(yè)運(yùn)營(yíng)、用戶產(chǎn)品與技術(shù)、商業(yè)產(chǎn)品與技術(shù)(含云計(jì)算及無線技術(shù))四大業(yè)務(wù)體系的高管輪崗，到2012年先后成立移動(dòng)云事業(yè)部和LBS事業(yè)部，再到2013年初建立初期專注于深度學(xué)習(xí)技術(shù)的百度研究院(Institute of Deep Learning ，簡(jiǎn)稱IDL)，在組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)整合、技術(shù)創(chuàng)新等不同層面一步一步來。
公司戰(zhàn)略思想：前向與后向業(yè)務(wù)體系的整合，為百度后續(xù)發(fā)力移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、發(fā)掘用戶需求的新增值點(diǎn)奠定基礎(chǔ)，對(duì)于李彥宏來說，能夠?qū)⒆约旱木蜁r(shí)間更多集中在對(duì)百度未來至關(guān)重要的核心業(yè)務(wù)，以及他親自掛帥的百度研究院的技術(shù)創(chuàng)新上。
簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)：
百度和騰訊的組織架構(gòu)，傾向于GE模式。中央高度集權(quán)，而對(duì)業(yè)務(wù)群組充分授權(quán)，克服大企業(yè)病的同時(shí)激活創(chuàng)新，開拓未知領(lǐng)域。百度這次組織調(diào)整重點(diǎn)是通過整合搜索業(yè)務(wù)穩(wěn)固后端，并且試圖去抓住新的市場(chǎng)需求，培養(yǎng)出新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。但對(duì)前向收費(fèi)的探索是新增值點(diǎn)，也是未知的領(lǐng)域。
百度傾向于做“溫和的變革者”。越是激進(jìn)的變革目標(biāo)，越要通過溫和的、低調(diào)的、務(wù)實(shí)的方式推進(jìn)。與馬化騰一道，借用杜月笙的一句話“有才而性緩定屬大才,有智而氣何斯為大智”，他們或許是目前互聯(lián)網(wǎng)最具判斷力的共同體。王小川讓自己保持“鈍感”，異曲同工。
移動(dòng)戰(zhàn)略重要，但移動(dòng)搜索的入口地位降低，百度平衡內(nèi)部資源投入，設(shè)立兩大平行變現(xiàn)部門的結(jié)構(gòu)，加上百度移動(dòng)云、LBS、視頻，多線發(fā)展，理想的狀況是百度最終手拿半打的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)門票，對(duì)應(yīng)于李在年會(huì)上所提的“伏久者 飛必高”。
三巨頭都在跳出PC端競(jìng)爭(zhēng)，聚焦長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。哪一種選擇更加適合各自公司的"合理"發(fā)展，無疑成為了方向選擇對(duì)與錯(cuò)的唯一評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。
