虎嗅之前的報(bào)道《“人禍”紅孩子》直指紅孩子失敗的“病根”——衰落源于真正創(chuàng)始人、創(chuàng)業(yè)者的離開，徐沛欣更像是資本人而并非創(chuàng)業(yè)者。事實(shí)上，紅孩子創(chuàng)始人李陽(yáng)和徐沛欣之間的恩怨糾葛是坊間并不避諱的話題，在被蘇寧易購(gòu)收購(gòu)后，徐沛欣接受采訪時(shí)稱，“我自己沒有從收購(gòu)中獲利”，那么，創(chuàng)始人李陽(yáng)和投資者對(duì)收購(gòu)的態(tài)度究竟如何?《21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》最近采訪到了李陽(yáng)和北極光鄧鋒，虎嗅整理其重要內(nèi)容。
“最郁悶”。直到目前，李陽(yáng)仍然是紅孩子最大的個(gè)人股東，但是，他的心情似乎很糟糕。“我最郁悶的是，如果這個(gè)企業(yè)是在我手里做敗的，我把VC的錢揮霍了，最后企業(yè)賣了，我一分錢也拿不到，我也甘心。但在我走的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)已經(jīng)做得相當(dāng)牛了，基本上做到了中國(guó)第一了。在零售行業(yè)，你想把企業(yè)做好挺難，但你要把企業(yè)做敗更難(現(xiàn)在有人做到了)。”
文章評(píng)論稱，李陽(yáng)并沒有被告知，自己在紅孩子的剩余股權(quán)還能帶給他多少收益。即便是擁有“優(yōu)先清算權(quán)”的VC，也可能收不回全部的本錢。李陽(yáng)是紅孩子創(chuàng)始人之一。2008年底，他中途離開了紅孩子，并套現(xiàn)了少量股權(quán)，對(duì)價(jià)是幾百萬(wàn)元人民幣。
在收購(gòu)的發(fā)布會(huì)上，紅孩子的VC和股東們無(wú)一人出度。如果說，這是他們“不表態(tài)”的態(tài)度，那么，他們真實(shí)的態(tài)度是什么?李陽(yáng)和鄧鋒(紅孩子投資方、北極光創(chuàng)始創(chuàng)始人兼董事總經(jīng)理)向《21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》“復(fù)盤”了紅孩子失敗的故事。
1、“他是個(gè)想法很多的人”。文章稱，在加入紅孩子后，徐沛欣曾受到歌廳點(diǎn)歌器的啟發(fā)，想開發(fā)一種新型的購(gòu)物界面，把液晶屏免費(fèi)安裝到消費(fèi)者家中，不僅可供消費(fèi)者在這個(gè)界面上搜索商品，還可以播放廣告，徐為此還在公司里成立了研發(fā)小組。但這一項(xiàng)目很快被董事會(huì)叫停。“我一聽這事，談都不想談。”李陽(yáng)回憶說，在公司會(huì)議上，徐沛欣的創(chuàng)意常常被他打擊。
2、做強(qiáng)還是做大?在徐沛欣出任CEO之后，李陽(yáng)與徐沛欣的矛盾主要集中在四個(gè)方面：1、李陽(yáng)堅(jiān)持做強(qiáng)，每擴(kuò)張一個(gè)品類要賺錢，但徐沛欣則堅(jiān)持先做大。2008年，紅孩子與銀行合作，推出分期付款商城，銀行信用卡持有人在商城購(gòu)物后，可根據(jù)信用卡賬單進(jìn)行分期付款，紅孩子希望以此切入3C。“這是老徐管的業(yè)務(wù)，一個(gè)月能有上億的銷售，但賣的都是電腦、手機(jī)類的產(chǎn)品，都是賠錢的業(yè)務(wù)，我根本不愿意上。”李陽(yáng)說。2、徐沛欣曾提出“四大馬車”戰(zhàn)略，即紅孩子向多元化發(fā)展，除了零售，還將進(jìn)入物流、傳媒、金融三大領(lǐng)域，但李陽(yáng)則堅(jiān)持只做零售。3、徐沛欣堅(jiān)持要上耗資幾千萬(wàn)元的SAP信息化系統(tǒng)，對(duì)公司進(jìn)行IT改造，對(duì)此，李陽(yáng)始終極力反對(duì)。4、李陽(yáng)堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)文化，徐則希望推行職業(yè)經(jīng)理人化。
雙方的矛盾激化到“誰(shuí)也不能說服誰(shuí)，關(guān)系鬧得很僵”，2008年10月，李陽(yáng)和妻子王爽離開紅孩子，“這是一個(gè)2:1的選擇。”鄧鋒回憶稱，當(dāng)時(shí)，公司的另外一個(gè)創(chuàng)始人楊濤，也選擇了支持徐沛欣。就“讓李陽(yáng)離開”的決定，他們(虎嗅注：北極光)還征求了其他高管的意見，“這畢竟是巨大的變動(dòng)”。
3、徐沛欣時(shí)代。此時(shí)的紅孩子已經(jīng)走到十字路口，此后紅孩子DM模式受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，紅孩子開始四處出擊嘗試新招---進(jìn)入奢侈品，涉足物流，介入金融，在一系列“努力”之后，紅孩子試圖重新聚焦互聯(lián)網(wǎng)，但是，江湖已經(jīng)大不同了。“(2008年之后)紅孩子增長(zhǎng)緩慢的一個(gè)很重要的原因是，電子商務(wù)到來的時(shí)候，目錄受到巨大沖擊，紅孩子要迎接市場(chǎng)變化，但問題是，團(tuán)隊(duì)沒有電子商務(wù)的DNA。”鄧鋒說。
“老徐代表的是一種投資人的文化，思維也非常跳躍，我們公司的中層聚會(huì)時(shí)說，紅孩子最后是死在了CEO的夢(mèng)想實(shí)驗(yàn)上。”李陽(yáng)稱。而在復(fù)盤紅孩子“從紅極一時(shí)到迅速衰落”的過程時(shí)，鄧鋒認(rèn)為，“紅孩子最大的問題是執(zhí)行的問題，比如招人招不招得到，或者招了一個(gè)人回來但這人卻不行，而你時(shí)間就過去了”。在紅孩子“職業(yè)化進(jìn)程”的變革中，不惜高薪聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人的紅孩子先后有幾十個(gè)中高層被替換“。
再融資。被收購(gòu)前，紅孩子共完成四輪融資，總額僅為8000萬(wàn)美元。李陽(yáng)和鄧鋒透露了再融資相關(guān)的幾個(gè)故事。
1、2010年春節(jié)過后，紅孩子曾有過一絲再次獲得“輸血”的希望。當(dāng)時(shí)，老虎基金給國(guó)內(nèi)三家電商公司開出投資意向書，包括紅孩子、京東和凡客。但盡職調(diào)查之后，老虎選擇了另外兩家。“VC投的是高速成長(zhǎng)。”李陽(yáng)認(rèn)為，而那時(shí)候的紅孩子，已經(jīng)增長(zhǎng)停滯甚至是開始衰退。
2、鄧鋒證實(shí)：紅孩子在被并購(gòu)前的確引入新一輪私募，北極光、NEA、凱旋創(chuàng)投以及徐沛欣個(gè)人都有參與，另外還有一個(gè)新的投資人，但股權(quán)比例變動(dòng)不大。在這輪融資的投資條款中，“內(nèi)容還涉及，如果將來賣掉怎樣分錢”。
3、蘇寧，好的選擇嗎?鄧鋒說，“目前整個(gè)電商燒錢很厲害，紅孩子已經(jīng)融了8000萬(wàn)美元，如果再往里補(bǔ)，要補(bǔ)多少?再補(bǔ)8000萬(wàn)?關(guān)鍵是，燒了錢還不知道結(jié)果會(huì)怎樣，我覺得紅孩子不能這樣做。”
某位紅孩子VC股東表示，中國(guó)現(xiàn)在的電子商務(wù)“完全看不見前景，而且需要很大的資金去養(yǎng)，必須做到一個(gè)相當(dāng)大的規(guī)模，才可能出現(xiàn)所謂的規(guī)模效應(yīng)”。從這個(gè)角度判斷，他們認(rèn)為，紅孩子與一家大公司合并，是更好的選擇。
虎嗅要追問：紅孩子是中國(guó)電子(行情,資訊,評(píng)論)商務(wù)發(fā)展歷程中不可多得的經(jīng)典案例，一步步衰退的經(jīng)歷似乎并無(wú)大錯(cuò)，但投資人和創(chuàng)業(yè)者都需要反思：一路走來是不是可以做的更好?
