選擇Facebook上市的同一天來宣布組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，也許這是馬化騰刻意要降低外界對騰訊圍觀的熱情。雖然內(nèi)幕消息已經(jīng)流傳了一段時間，但當(dāng)馬化騰真的宣布時，仍然引起了一場軒然大波。

　　在騰訊正如日中天之時，馬化騰為何做此決定?一封曝光的致騰訊所有員工郵件解答了部分疑問。

　　在郵件中，馬化騰聲稱，對公司組織架構(gòu)進行重組是為了“迎接騰訊未來更大的發(fā)展機遇”。在2005年，騰訊曾進行過一次業(yè)務(wù)布局，將公司從按功能模塊分工轉(zhuǎn)為BU制，并迎來了業(yè)務(wù)的快速增長。如今，騰訊看到的更大的機遇是什么?

　　馬化騰認為，騰訊的立業(yè)之本是IM平臺，過去的組織結(jié)構(gòu)，是圍繞這一平臺生長的枝杈。但是，即便枝杈再多，也不能改變這棵樹的屬性。他想要的，是互聯(lián)網(wǎng)更高的境界，是一片森林，一個完整的生態(tài)系統(tǒng)。他感覺到，現(xiàn)有的構(gòu)架已經(jīng)開始對公司發(fā)展產(chǎn)生制約，必須做出改變。

　　騰訊實行的是KPI制，雖然這樣的制度能保證賞罰分明，但正如評價所說，這個制度同樣是扼殺創(chuàng)新的利器。在那些最優(yōu)秀的員工眼里，嚴格的KPI制度導(dǎo)致他們將一整天的時間浪費在填寫各種申請表、開會、制定各種計劃里，而不能專心于技術(shù)。同樣，人員招聘流程太長容易拖慢項目進度，導(dǎo)致公司失去與反應(yīng)靈敏的小公司的競爭優(yōu)勢。

　　KPI至上的原則導(dǎo)致騰訊內(nèi)部各BU之間爭搶資源的情況嚴重，QQ客戶端的推廣肯定是騰訊內(nèi)部最炙手可熱的資源之一，如果其他產(chǎn)品線上的產(chǎn)品向平臺要求共享QQ客戶端的用戶和數(shù)據(jù)，那么必然會引發(fā)激烈的爭搶。

　　在和《失控》一書的作者凱文凱利對話的時候，馬化騰提到他現(xiàn)在最擔(dān)憂的事情就是內(nèi)部管理。因為員工數(shù)的快速增加，去年一年就增加了60%，總員工數(shù)突破了2萬人，文化的稀釋，包括管理會產(chǎn)生很大問題。這樣會阻礙企業(yè)內(nèi)部自下而上的創(chuàng)新，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說是非常危險的。

　　也因此，馬化騰此次在公開信中提出，7年來，騰訊的人員規(guī)模已經(jīng)是當(dāng)年第一次進行組織架構(gòu)調(diào)整時的7倍，很多BU的規(guī)模都大于2000年時整個公司的規(guī)模。為了克服容易滋生的大公司病，騰訊需要從“大”變“小”。

　　此次調(diào)整的基本出發(fā)點是按照業(yè)務(wù)屬性來劃分事業(yè)群，減少不必要的業(yè)務(wù)重疊。關(guān)于業(yè)務(wù)重疊的問題，同樣和KPI有關(guān)。

　　根據(jù)媒體報道，馬化騰曾與Facebook創(chuàng)始人馬克。扎克伯格見過面，從這位美國天才身上得到的收獲就是，明白了要將關(guān)系鏈立體化。但是直到今天，這個問題對于騰訊仍然無解。相信很多人對之前騰訊推出的QQ圈子仍心有余悸，當(dāng)騰訊試圖在這項產(chǎn)品上試驗關(guān)系鏈立體化的時候，卻因為暴露用戶過多隱私而遭受非議，不久，這項服務(wù)就停止了。

　　這就是騰訊矛盾的地方，雖然擁有廣大的用戶群，但卻擺脫不了即時通訊工具的定位束縛，在社交網(wǎng)絡(luò)之路上走得并不順暢。

　　此次整合非常引人注目的一點是，騰訊將即時通訊平臺QQ與旗下兩大社區(qū)平臺QQ空間和朋友網(wǎng)整合成為了社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群。這說明騰訊希望通過這樣的重組，讓自己的社交網(wǎng)絡(luò)部分更多的獲得傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品QQ的資源支持。能夠?qū)�QQ空間與朋友網(wǎng)與命根子QQ劃入一個事業(yè)群，充分說明了馬化騰對未來大力發(fā)展社交網(wǎng)絡(luò)的信。

　　另一個意外是，領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)出微信這樣的“神器”的傳奇人物張小龍，其所在的廣州研究院并未上升至一個獨立的事業(yè)群，比如移動互聯(lián)網(wǎng)或者社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群，而是隸屬于企業(yè)發(fā)展事業(yè)群。張小龍個人的頭銜也未升至高級副總裁。但一般認為，這個事業(yè)群被馬化騰寄予厚望，并且與QQ處于同等級，但沒有其他業(yè)務(wù)那樣大的盈利壓力。

　　將廣州研究院和投資部門一起劃歸到企業(yè)發(fā)展事業(yè)群這個決定耐人尋味，因為表面看來，這是兩個并不搭界的方向，似乎將微信分入移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群更合理些。有分析認為這預(yù)示著騰訊將加大在新產(chǎn)品上的投入力度，包括微信。

　　同時，騰訊選擇將電商部門成立獨立全資子公司(ECC)，由吳霄光任CEO。雖然其中細節(jié)還未最后確定，但有消息稱騰訊的電商業(yè)務(wù)中，自營核心將以易訊為中心，與核心B2C聯(lián)營，以及建設(shè)商戶開放平臺，組合成一個電商開放平臺。這個平臺將涉及上游供應(yīng)鏈、流量、倉儲、物流等全產(chǎn)業(yè)鏈。并且在一封內(nèi)部郵件里，吳霄光表示這個子公司可能會通過獨立上市等資本運作手段，為集團創(chuàng)造更大的價值。

　　過去一年，騰訊已經(jīng)完成了對易迅網(wǎng)的控股，也投資了好樂買、珂蘭鉆石、F團、高朋等電子商務(wù)公司。但是在外界評論看來，騰訊做電商是在“開倒車”。騰訊一直做的都是最輕、利潤率最高的，比如QQ、游戲。而電商要求做重，且利潤率非常低，更別提幾乎所有中國的電子商務(wù)公司都還沒有開始盈利。

　　此外基因問題不是那么容易解決的，從騰訊自有的QQ商城的發(fā)展來看，雖然擁有IM軟件聚攏起的大批用戶資源，但如何導(dǎo)入到商城成了很大的問題。何況，優(yōu)質(zhì)賣家和品牌的積累也不是一天就能建設(shè)而成的。平臺型的電子商務(wù)上有天貓，下有京東、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜，QQ商城想憑借自身的流量優(yōu)勢躋身其中，恐怕是難。

　　反過來看，騰訊投資的好樂買和珂蘭鉆石卻成長良好，在各自的領(lǐng)域都已處于領(lǐng)先地位，既然自己搞不掂，那還不如繼續(xù)對這些品牌進行扶持，充實自己的開放平臺。

　　開放平臺這個詞，從去年就開始被屢屢提及。根據(jù)馬化騰致開發(fā)者的公開信，騰訊在2010年12月開始進行全面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，到2011年6月宣布正式開放。根據(jù)馬化騰自己的說法，其開放平臺給開發(fā)者的分成在中國屬于比較高的那個等級。

　　從一個封閉的龐大公司到開放的讓外人參與進來共同賺錢的公司，馬化騰其志不在小。不過，這樣的姿態(tài)和做法能解決騰訊現(xiàn)在面臨的難題嗎?有一點是肯定的，這次重組將帶來騰訊內(nèi)部人員的極大變動，騰訊內(nèi)部一直講究跟對人，重組如能打破之前僵硬的部門體系，改變部門之間的紛爭和內(nèi)耗，那么騰訊未來大有可為。